|
||||
兩會期間,全國人大代表、娃哈哈集團董事長宗慶後感慨說,娃哈哈集團這些年一直在摸索一條走出去的道路,可是遇到了很多的困難。他舉了一個例子就說,想收購一家日本的酸奶企業,但是沒有得到批准。
當然,娃哈哈集團的案子是一個個案,可能他自己所處這個行業就是個微利的行業,所以會遇到很多挑戰。全世界的飲料行業都是微利的,並且中國的飲料市場和國外的飲料市場有很大的不同。國內的飲料市場大量都是經過加工的果汁飲料,國外則比較歡迎未經加工的果汁。國內的市場上都是含糖量很高的飲料,國外都是比較健康的無糖飲料。還有就是,每一個國家,每一個地區都有一個自己的純淨水品牌,就像依雲礦泉水賣的再好,在北京也不可能像農夫山泉和娃哈哈這樣受歡迎。很多因素導致娃哈哈國際化確實有困難。
今天我們其實不想說飲料行業,或者某個特定的行業。我們想談談中國企業的國際化到底有沒有一個成功的模式。其實有兩個比較好的例子我們可以說一下,一個就是聯想集團,通過收購IBM的一個不要的部門,邁出了走向全球的一步。另外一個就是華爲公司,通過自己的專利技術,成爲國際上知名的品牌。
哪一個模式更好一些?我倒是覺得沒有孰優孰劣之分。聯想集團的創始人柳傳志一直在說的一個路線就是要走貿工技的道路。什麼是貿工技,就是先把市場做好,然後把中心轉移到加工製造,最後再發展技術。個人電腦從本質上看,就是一個貼牌銷售的過程,聯想收購了IBM的PC事業部,其實就是收購了他們在全球的銷售部門和渠道,甚至連品牌一開始都沒有更換。那麼今後聯想是不是也會繼續沿着製造和設計的方向前進,我看目前聯想在市場和銷售方面還在乘勝前進,品牌做的不錯,不一定要和臺灣那些企業一樣,從給別人貼牌生產做起。
華爲呢?華爲的路子是走技工貿的道路,就是要有研發,有自己的產品,通過大型的電信設備的研發,逐步從中國市場做到全球,因爲技術是自己的,所以華爲的所有出口產品都是高科技產品,都是華爲的自主品牌。也就是說,華爲的海外戰略從一開始就選擇了一條最艱難的道路——自主品牌出口。
華爲和聯想雖然是兩條路子,但殊途同歸,最後都走向了國際化。我想我們可以總結一下。走向海外,總共有幾種辦法。
首先就是,聯想給我們的啓示,要有一個響亮的品牌。聯想善於做營銷,國內就把品牌做到第一,國際不行,柳傳志想到了借力打力,買一個品牌好的。
其次就是,像華爲,技術領先。我的技術是全世界最好的,所以我有競爭力,這是別人做不到的。
還有就是,實在有困難,我們可以資本運作,先入股國外的企業行不行?國有大型食品企業光明食品(集團)有限公司就斥資5億多澳元(約合5.37億美元)收購澳大利亞食品企業Manassen Foods Australia Pty. Ltd.約75%的股權。
我想不管是哪一條路,就像宗慶後代表說的,走起來都會充滿荊棘。因爲我們畢竟是從發展中的市場走向發達市場。最後我想強調一下柳傳志的一句話,其實併購的時候才發現,跨國併購,文化的差異是最難彌合的。尤其是我們要成爲跨國企業,而不是一個在國外做生意的中國企業,就要有跨國公司的胸懷,聘用本地人才,兼容當地文化,這纔是真正的跨國企業。(經濟之聲評論員何京玉)
|
||