|
||||
除了成本制約和政策限制,來自中國本土企業的強勁挑戰,也是跨國公司面對的新問題。英國工程機械諮詢有限公司Off-Highway Research所做的分析表明,儘管美國建築設備供應商卡特彼勒(Caterpillar)在2005-2010年的中國市場銷售額增長了三倍,但其中國市場份額在同期從11%下滑至7%。搶走其市場份額的並非是它的死對頭日本小松公司(Komatsu),而是中國本土企業。
經濟學人信息部的調查報告顯示,在中國任職的跨國公司高管將來自中國國內企業的競爭列爲第二號威脅,而頭號威脅則是知識產權保護。
跨國公司忽視中國企業的競爭威脅頗爲危險:一位曾供職於某家跨國公司的高管毫不掩飾對中國本土企業的輕蔑態度,這家公司的管理層每週都會跟蹤傳統全球競爭對手的市場份額變化狀態,但從不理會來自中國本土公司的競爭。直到有一天後者的市場份額突破了50%,他們才如夢初醒,但已爲時太晚。
類似的例子也發生在達能身上。達能乳業在上海市場,被光明、蒙牛和伊利等本土競爭對手用殘酷的價格戰斬於馬下,被迫於去年12月初關閉其位於上海奉賢縣的工廠。
另據美國商會對美國跨國企業在中國的調查表明,美國企業最大的關切是中國國有企業搶走其市場。中國美國商會2011年發佈的《商務環境調查》(Business Climate Survey)顯示,26%的受訪企業業務出現下滑,預期未來業務下滑的受訪者佔40%。
市場諮詢機構Booz & Co在近期發表的報告中重點提及了崛起中的四家公司:王老吉、佛山景興衛生用品有限公司、霸王國際洗髮水和杭州漢草生物技術有限公司。報告作者指出:中國正孕育出一批實力強大的本土領軍企業,與它們展開競爭是跨國公司面對的新現實。這些本土企業更接近和了解消費者,重點生產價廉物美的替代產品,重視營銷和分銷戰略,它們開發的新產品和創新型銷售模式都極爲貼閤中國消費者的需求。
外企也要“走轉改”
儘管仍有相當比例的跨國公司認爲,中國市場對其全球戰略至關重要,但如果不能調整在中國的前進步態,類似百思買、美泰、達能和仙霸玩具在中國的調整和撤退,將成爲越來越多跨國公司的翻版。
經濟學人信息部全球預測中國區主管許思濤認爲,跨國公司需要配合其對中國的重視程度,進行結構重組,以此應對本土企業的挑戰。雖然目前跨國公司並未大規模拿出戰略調整方案,但相應的戰略調整確實已經開始啓動了。
上海一家裝備製造業跨國公司的高管對《中國經濟週刊》表示,公司應對中國市場環境變化的措施是調整和優化產品結構,升級低端產品,向更高附加值的產品研發生產轉變。事實上,達能乳品中國新聞發言人徐傑在向《中國經濟週刊》證實達能乳業上海公司暫停生產時,也表示其正在集中力量將“碧悠”打造成具有高附加值的強勢品牌。
經濟學人的調查顯示,目前僅有8%的跨國公司,其中國首席執行官在其全球公司總部坐鎮,45%的公司聲稱其中國首席執行官向區域總部彙報。值得注意的是,有40%的大型跨國公司表示,它們已經向大中華區派駐了非常高級別的管理人員,旨在改善對中國的瞭解,加速總部的決策過程。
另外,出於對東部高額成本壓力的考慮,跨國公司正在試圖轉移它們在中國的產業基地,從東部一線城市轉向二三線城市。在接受經濟學人調查的跨國公司中,有33%的受訪者稱“目前企業正向二、三線城市轉移”。在這方面大型企業(全球年營收超過50億美元)的情況稍有不同——其中45%的企業正向二、三線城市轉移。往更偏遠地區轉移的企業也佔了12%。
於1995年進入中國市場的家樂福集團對《中國經濟週刊》表示,因爲一線城市大型零售商趨於飽和,家樂福一直面臨着客源被分流的壓力。另一方面,也要面對供應商的原材料成本上升的壓力。
應對這些壓力,家樂福採取了適應本土化的措施,2010年家樂福舉辦了“晉升到家”活動,有1500多名中國員工得到了晉升。目前,家樂福中國公司99%以上的員工是中國人,95%的店長是中國人,家樂福所有門店銷售的產品99%是中國製造,中國採購,國內經銷。
聘用本地員工,並非萬全之策。去年底,家樂福剛剛成立不久的下屬機構——蔬果茂(SOCOMO),將來自山東棲霞衆益合作社的首批45噸富士蘋果和梨子運往歐洲市場銷售。“蔬果茂”在上海設立辦事處之後,中國會逐漸成爲家樂福在全球的另一個重要蔬果原產地,爲其在世界各地的大賣場供應農產品。
在本土化發展理念中,通過蔬果茂所做的“農民直供”等創新舉措,也許將是家樂福擺脫危機,參與本土競爭的重要佈局。
記者趙磊●周洲|上海報道
上一頁1 2
|
||