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在杜廈的管理邏輯中,減法整合是一種常態。在家世界十幾年的歷史裡,他不斷地用『減法』來達到他所說的『Focus』的目的。
進入連鎖商業領域後,以建材為主的『家居』,以家具為主的『家園』,以餐飲為主的『家和』,以日用百貨為主的『家樂』,還有綜合賣場Mall等多種連鎖業態,家世界曾先後嘗試過。
1997年,家世界學習宜家(IKEA)的經營形態,在天津和西安開設了兩家家具連鎖經營『家園』店。當時,『家園』西安店除了每年為家世界帶來600萬?700萬元的租金外,每年還能上交300多萬元的盈利。但『家園』卻無力打造一條同宜家一樣強大的『供應鏈』,特別是受制於國內分散的生產商和混亂的市場秩序,不能對設計和生產兩大環節有效地控制。於是,2001年,杜廈決定關掉『家園』,從該業態中退出。
另一個例子是以海鮮餐飲為主的『家和』。
『家和』曾為國內餐飲業帶來了以海鮮自助為主的酒樓經營模式,並很快在全國建立了四家店,開業前幾年,每年每個店都能為家世界集團貢獻近千萬元收入。然而,由於行業門檻低,後來僅天津市就出現了五六家類似的酒樓。而2003年的一場SARS,讓杜廈感到這一業態的脆弱。於是,『家和』也從家世界集團中消失了。
豪華『洋』團隊:自嘲為『天津最大個體戶』減掉了『家園』和『家和』的家世界開始專注於『家樂』和『家居』業務,並一度取得了炫目的成績。為此,杜廈曾經自嘲地稱自已為『天津最大個體戶』。
杜廈曾經自豪地放言:『我這一生最大的榮幸是,可以跟世界五百強第一的企業,做一輩子競爭。』
為了做到這一點,家世界也顯示出了與國內其他零售企業不同的戰略眼光。杜廈先後招攬家得寶、百安居、特易購、凱馬特等跨國零售巨頭的高管人員加盟,組成了中國零售企業中公認的最豪華、最國際化的管理團隊。自從2002年詹姆士•英格利斯(James W.Inglis)成為家世界第一位外籍高管以來,杜廈就不斷引入外籍職業經理人,家世界的總裁兼CEO、資深執行副總裁、首席財務官、首席采購官、負責庫存管理及供應鏈的副總裁以及首席信息官,都是清一色的白皮膚、黃頭發。
據了解,從2005年4月到2006年9月,家世界先後任命了二三十位包括執行副總裁在內的外籍高級管理人員。在這些管理人員進入後,家世界大刀闊斧地采取了一系列改革措施,包括限制董事長權利、財務規范化等;同時,大量精簡各地分公司的管理層及員工,而第一批被辭退的人員就達到800多人。
可以預見的是,洋高管的舉措引發了中外員工的對立——這被認為是後來前者集體離職的直接原因。