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羅伯特·納德利(Robert Nardelli)曾經是一名橄欖球運動員,上世紀60年代末,他獲得橄欖球獎學金進入西伊利諾大學深造,還在暑假裡鋪設高速公路賺取生活費用
看起來務實的納德利也有輕佻的一面。他主辦的那場奢華的好萊塢主題晚會,擠滿了打扮成貓王的客人
納德利在通用電氣奮斗近30年,沒有成為傑克·韋爾奇的接班人,仍被譽為美國最有纔華的高管之一
納德利讓家得寶改頭換面,但他的一系列變革使之自由隨意的伙伴氣氛逐漸被高度服從的軍事化氛圍所代替
納德利從家得寶公司獲得2.1億美元的『分手費』,在克萊斯勒宣布只拿1美元的象征性年薪
入主克萊斯勒第一天——溫和、謹慎
2007年8月6日,克萊斯勒汽車公司新聞發布會現場。58歲的羅伯特·納德利把手親切地放在湯姆·拉索達的肩膀上,並邀請他代自己回答一些問題。
現場溫和、友好的一幕足以吸引攝影師聚焦。因為納德利正是取代了拉索達出任克萊斯勒董事長兼首席執行官,拉索達現在任公司總裁。
記者們的問題還是指向了納德利和拉索達之間的分歧。克萊斯勒的重組計劃是由拉索達制訂的,這份計劃建議裁員1.3萬人,並投資30億美元開發提高燃油經濟性的引擎系統。計劃還包括關閉設在特拉華州紐瓦克的工廠,並取消其他工廠的倒班制。
還是微笑著,納德利很嚴謹地表示他沒有實施新策略的打算,而是會把重點放在現有的重組計劃上。『目前討論進一步削減成本的問題為時尚早,重要的不是多少員工在工作,而是人盡其纔。』他說。
記者們想進一步打探到他的決策方向,納德利溫和應對、字字謹嚴。
『我有能力迅速地采取行動,有能力靈活地行動。克萊斯勒可能會很快將部分沒有充分發揮價值的資產變現。』納德利含糊而簡短地回答,分析人士由此紛紛預測他的意思是出售部分資產。
克萊斯勒發言人邁克·阿伯裡奇(Mike Aberlich)回答了其他問題,他說:『納德利積極進取的風格是克萊斯勒的財富。我們制定了計劃,更需要執行,這方面正是納德利所擅長的。』
新任CEO這一天還要會見一長串的重要人物。
全美汽車工人聯合會(United Auto Workers,簡稱UAW)主席羅恩·蓋特芬格爾(Ron Gettelfinger)和他會談了兩個小時。克萊斯勒連同福特汽車和通用汽車最近已開始同UAW進行談判,希望在9月份達成全國性的協議。汽車制造商們希望能夠重組拖欠UAW退休人員的900多億美元醫療保險債務。
盡管,蓋特芬格爾向克萊斯勒員工表示歡迎納德利,但在會談中還是提到了家得寶公司給予納德利2.1億美元離職補償的事,他覺得只要看看家得寶低迷的銷售額和疲弱的股價,納德利就不該拿這麼高的補償。
納德利針鋒相對,他說自己最不願意看到的事情就是精力被分散到其他事情上。他緊接著表示不要年薪,報酬直接與克萊斯勒公司的資產表現掛鉤。並強調拉索達將繼續領導今年夏季同UAW的談判。
納德利這一天還會見了多家克萊斯勒的經銷商。他心裡很清楚,和不斷萎縮的本土市場份額相比,經銷商的數量顯得太多了,可是美國的經銷商特許經營法阻礙著他刪減經銷網點。
芝加哥大學商學院教授詹姆斯·施拉格爾(James E. Schrager)說,克萊斯勒迫切需要設計出人們願意購買的汽車。這是納德利最難解決的問題。
掌管家得寶的六年——變革、僵局
2006年5月28日,美國特拉華州威爾明頓會議廳,家得寶公司董事會。與會成員很快發現:董事會成員不在場。家得寶公司的高層人物們推辭說沒時間。
CEO納德利獨自主持會議。會議開了30分鍾便草草收場,股東們每人只限提一個問題,並用數字鍾計時,一分鍾後麥克風自動切斷。
南加州大學馬歇爾商學院的有效組織研究中心主任愛德華·勞勒三世指出:『納德利談不上謙虛。在他身上似乎有無窮的能量,但他總想以自我為中心,掌控一切,這種印象短期內在董事會和僱員的腦海裡是揮之不去的。』
2007年1月3日召開的股東大會上,納德利拒絕回答董事會提出的任何問題,被迫辭職。一位了解內幕的人士說:『董事會曾經非常器重他,這種分手方式令他們痛心不已。』
成立於1978年的家得寶(Home Depot)公司,是世界上最大的家裝用品零售商,也是美國第二大零售商(僅次於沃爾瑪)。家得寶在世界各地設有2172家零售店,2006年年底以7億人民幣收購了中國連鎖店家世界。用銷售業績來衡量,納德利表現出色。美國證券分析師巴裡·亨德利估計:家得寶2006財年中的銷售收入達到904億美元,幾乎是2000財年460億美元銷售收入的兩倍。同時期的淨收入也上漲了130%,從25億美元增加至59億美元。納德利在任期間(2000年-2006年)家得寶的平均投資資本回報也非常出色:2000財年為16.8%,2005年昇至19.5%,2006財年雖然有所下降,但也有17.4%。
出色的銷售成績卻沒有在股市上得到回報。自納德利2000年上任,家得寶的股價總共下降了8%。在公司表現欠佳的2006年,納德利的收入卻高達3810萬美元。從2000年開始的5年任期中,不包括股票期權,納德利從家得寶獲得的工資高達1.24億美元。
高盛公司的分析人士馬修·法斯勒認為納德利的『各項指標數據都相當不錯』,但『實際上這家零售企業從未真正認可他的領導風格』。分析人士指出:讓家得寶改頭換面,是羅伯特·納德利2000年入主家得寶以來不遺餘力要達到的目標。但納德利對零售業一無所知,他的創新之舉,深深傷害了家得寶的『內心』。
上任6周後,納德利解除了5位集團總裁。他上任後的第一個重要決定,是削減計劃開設新店數量的9%。他的做法與家得寶的擴張傳統背道而馳。
納德利也改變了客戶退貨政策:所有要求退款的顧客,都需要出示發票。這改變了家得寶原有的寬容文化:員工要使客戶感到方便、高興。
納德利多年來一直抱怨,股價作為衡量公司業績的指標之一是他所掌控不了的。
分析師指出: CEO們不但需要管理企業、員工和自己,還有投資人,也許還得包括華爾街的證券交易分析師。
奮斗在通用電氣的27年——成功、失敗
即使沒有成為傑克·韋爾奇的接班人,羅伯特·納德利仍有機會證明自己像韋爾奇一樣影響力非凡。
2000年12月,納德利經歷了一年的等待,傳奇經理人傑克·韋爾奇宣布了通用電氣的首席執行官接班人,他落選了。
一向尊重韋爾奇的納德利情緒失控,幾乎向韋爾奇咆哮著表白:他已經在通用電氣工作了30年,積極把握每一個證明自己的機會。韋爾奇給他的惟一建議是離開通用電氣,開始新生活。
通用電氣的發展檔案裡,永遠記錄著納德利創造的出眾業績。自1995年他接手電力系統後,這家原本只銷售發電機組的公司搖身一變成了通用電氣最賺錢的部門之一,利潤來自於納德利將相關的服務推銷給客戶。接手當年他就簽下了90個訂單,收入猛增3倍,達到了200億美元。
家得寶的創始人馬庫斯曾說:『納德利掌握了GE公司的管理精髓。』
1971年,納德利大學畢業後即進入通用電氣,成為年薪9600美元的制造工程師;10年後他昇任通用電氣的生產副總裁。他曾尋求通用電氣總經理一職,被韋爾奇拒絕後,選擇了離開。
1991年,納德利重返通用電氣,同年被任命為運輸部CEO。他用3年多的時間,改進生產線,擴大服務,使運輸部門利潤增長超過兩倍。隨後他接任通用電氣動力系統CEO之位,在5年的任期內完成了50起收購,部門利潤增長7倍,成為通用電氣最賺錢的部門之一。他憑著出色的業績,成為接替韋爾奇CEO職位的3個候選人之一。
『納德利效力27年之久的通用電氣是一個高度中央集權化的企業』,分析人士指出:更重要的是,納德利本人極度推崇軍事化組織,確切地說,他喜歡關於軍隊的一切。
已從家得寶離職的前任高級副總裁斯蒂夫·馬修林(Steve Mahurin)說:納德利從通用電氣帶來的軍事化模式使家得寶淪為一家工廠。家得寶2002年啟動的培養未來經理人員的培訓計劃中,近一半的受培訓員工出身於軍官。在納德利推動的一系列變革下,家得寶自由隨意的伙伴氣氛逐漸被高度服從的軍事化氛圍所代替。
在一次訪談中納德利感慨地說:『我總是在想,如果家得寶式的激情能和通用電氣式的高效處理聯姻,那將是多麼完美的公司啊!』
納德利的意思,大概可以用中國的成語『如虎添翼』來概括。可在現實中,哪兒會有生了雙翅的猛虎呢?
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