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『講規矩也會有困惑,但堅持按照規矩運作,不要投機取巧,盡管開始遇到種種困難,後期運作會越來越容易。』——王石
王石,1951年1月出生於廣西柳州,蘭州鐵道學院給排水專業畢業。1983年到深圳經濟特區發展公司工作,1984年組建『現代科教儀器展銷中心』,1993年公司更名為『萬科企業股份有限公司』,王石歷任公司董事長兼總經理。1999年2月辭去總經理職務,仍擔任董事長。
當王石走進天津日報多功能講堂集團學習報告會現場,記者身邊一位年輕聽眾感嘆:『很朴素哦……』短胡碴,精瘦,一身休閑打扮。王石還是王石———講起話來依舊犀利、張揚、激情洋溢、強勢作風,只是比起3年前來津報,著格子襯衣,一派鄰家形象的王石的確多了幾分笑顏,一份親和,正如熟悉他的人所評價的,『隨著年齡的增長,王石的表情已然柔和了許多』。
53歲的王石過去3年登頂七大洲最高峰,在津報講壇放言60歲要再攀珠峰並航海環球,把個『山海經』講得驚心動魄,儼然一個職業『大玩家』。爬山、滑雪、飛傘、攝影、寫書,看似樣樣與經營企業無關,『不務正業』的董事長王石,卻又將萬科從一個名不見經傳的小卒,一步步帶到今天的市場高度,成為中國房地產知名品牌、『標杆企業』。『逍遙』王石如何領航萬科?在與津報集團記者的熱點互動中,『老王』侃侃而談萬科經營之道。
講規矩:我賭中國是規范有序市場經濟
萬科22年一路走來,雖然歷盡波折,始終走得穩健,成為一個受人尊敬的企業。在萬科穩健經營的背後,看似灑脫的王石傾注了太多的激情與關注,也蘊藏了太多的故事。在津報講壇上王石總結,萬科的成功在於專注,根本在於『講規矩』,萬科就是要規規矩矩在專業領域中做深。
王石是個好『賭』之人,他的冒險經歷無一不是例證,在演講中他笑談自己從不涉足賭場,因為人生就是一個『最大舞臺』,為人為企業可以豪賭到『驚心動魄』。創業初期,王石賭香港人不可能不吃雞,硬是在『肥雞丸事件』後大量購進喂雞用的玉米,這一驚人之舉不僅為他補回損失的80萬元,還淨賺400萬元。1988年,萬科成立4年之際,深圳還處在改革開放初期,王石跟自己賭了一次,就賭中國未來是否能建立規范的市場秩序,他不相信市場永遠處於無序狀態,從創業之初就按規矩運作市場,他也賭贏了,『20年過去了,賭了很多次,我還能坐在這兒充滿激情地講演,是因為我為萬科把握了一個底線,那就是要講規矩。如果不按規矩經營,企業遲早是要被淘汰的。』王石說『講規矩也會有困惑』,在企業內部起初也有爭議,被認為是『自縛手腳』。但堅持按照規矩運作,不要投機取巧,盡管開始遇到種種困難,後期運作會越來越容易。因為在『規矩時代』來臨的時候,企業早已先行一步。
1993年,在中國商界多元化熱潮湧動的時候,王石第一次提出了做『減法』。這個減法一做13年,當年可稱是包羅萬象的萬科逐步樹立起了住宅房地產品牌企業的形象,王石說,萬科還要追求進一步的專業化。王石堅持認為企業一定要專注在一個領域裡,相反,如果涉獵太廣,精力分散,往往導致各分支行業都發展不精,『有時不是東方不亮西方亮,而是東方不亮西方也不亮』。
『萬科自身也有很多問題,但是遇到問題時,我們可以專注於解決問題。』王石認為擺在中國企業面前的問題不是沒有機會,而是機會太多了,企業家容易浮躁,就缺少一種專注做事的心態,成功便變得很艱難。
重技術:萬科決不做『雙拼』要以技術求解政策
今年,國家繼續深化對房地產行業的宏觀調控,『國六條』在地產商和消費者中間引起了不小的反響。尤其是針對『90/70』政策,即90平方米以下住房(含經濟適用房)面積所佔比重必須達到開發建設總面積的70%以上,開發商紛紛『想辦法』應對,王石對此有著不同見解,他認為開發商面對政策之變,與其『鑽空子』,不如以技術化解風險,關心自身專業能力的提昇。
王石在回答記者提問時說,『90/70』政策內在邏輯一是降低總價,二是住宅小型化信號,而萬科這幾年一直在研究這一課題。此次宏觀調控前一年,萬科就在國內幾個房地產行業發展迅速的城市做了關於住宅面積的調查,調查顯示,廣州、上海、北京100平方米以下的住房佔總體住房比例分別為50%、38%和30%,萬科7年前的一份報告也顯示這些城市的新建住宅面積過大,憑著多年房地產行業的經驗與閱歷,萬科的專業技術團隊得出結論:住宅小型化是必然的趨勢。並在邏輯和數字等方面做好了准備。
『萬科要做「90/80」,就是90平方米以下住宅要佔到80%以上。』對於有些抱怨宏觀調控的開發商來說,聲言把政策貫徹到極致的王石可謂語出驚人。王石口中的90平方米不是政策規定的套內面積,而是建築面積,他認為,住宅戶型小型化不僅僅是符合新政策的要求,小型化住宅意味著戶型變化可能性很小,這有利於推進標准化,而標准化恰恰是住宅產業化的重要前提。
王石認為『90/70』新政策將建立新的住房供應體系,改變市場產品結構,一些地產企業把開發小戶型看成是『不得不』做的事,於是雙拼的概念一時而起。王石坦言『萬科決不做雙拼項目』,而是把精力專注於技術,一是萬科的透明度不允許拿自己的信譽冒險,二是小型化對於倡導住宅產業化的萬科,恰恰是一個發展的大好契機。王石說萬科曾經的調查顯示,隨著家庭結構的不斷變化,65%的人群認為住房的功能性比面積更重要。如兩個年輕人婚後住兩室一廳,幾年後有了孩子,需要多一間保姆房,標准化、框輕結構的住房通過輕質隔離牆隔斷可以滿足消費者對功能的追求,並且『提高效率、質量,利國利民』,恰恰是一個市場方向。
宏觀調控政策出臺後,萬科『很便宜地拿到了5塊地』,其中一塊竟然有6家競標者臨場棄權。王石說萬科高調出擊是基於對新政策的不同判斷和理解,『我們認為調控政策還為最終到位,還將繼續推出』,認清形勢,以技術化解政策,王石認為擁有一支強大專業研發團隊的萬科『有這個底氣』。
負責任:做企業公民從暗合到自覺
與2003年相比,2006年的王石少了份張揚,多了份平和。上一次來天津日報他更多強調的是自我實現,而這一次他強調更多的是社會責任。
2006年萬科集團的主題是『變革先鋒、企業公民』。提出『企業公民』的理念,是基於王石對萬科過去發展路徑的反思。『2005年對我個人以及萬科,都是一個轉型年,企業更多地將會從企業公民、社會責任這一角度來考慮。這包含三個層面,首先,企業需要講求效益,這是效率原則,給消費者提供優質產品,股東創造利潤,給國家納稅。然後,由政府做第二次財富分配,保證國家機器運轉和公共福利開支,但這些是不夠的。還有第三個層面的再分配,那就是富裕起來的階層和企業還應該做慈善、公益活動,也就是主動行善,這就是企業家和企業的廣義社會責任。』
王石承認,萬科過去對城市中低收入群體的住房問題少有關注。他提出掌握資源的主流企業和企業家應該更多地進行反思。王石說2005年是萬科從暗合『企業公民』到主動追求『企業公民』的轉折點。那一年王石提出了『成為卓越公司和成為「企業公民」,是並行不悖的追求』觀點,開始涉足此前國內開發商從未加以關注的低收入人群居住領域。他還介紹說萬科與建設部合作了『城市中低收入人群居住解決方案』,首個項目將在今年9月開工。王石還透露了萬科將涉足開發微利住房的計劃。今年萬科在微利房建設方面投入了4500萬元並且這一數目還可能隨著時間和市場等因素變化而有所增加。王石說,2005年前萬科也獲得過企業公民、最受尊敬企業等嘉獎,但因缺少自覺並未感到高尚,面對輿論與期許,萬科選擇了『更積極地扮演社會公民的角色』,並坦言『知道如何花錢比知道如何賺錢更難』。
以『財經英雄』形象出現的王石一直是廣告商們的寵兒,而他自己將所有的廣告收入全部用於公益事業。主張『早享樂,早行善』的王石不久前與會計算了筆賬,他每年個人收入的1/3都用於了公益事業。新近建立萬科基金1000萬元也將用於公益事業。
求變革:學習帕爾迪由專業化走向精細化
萬科在經營上的表現可圈可點:過去12年經營收入復合增長率25.4%,利潤復合增長率28.7%;最近5年收入復合增長率33.13%,利潤復合增長率30.44%。拿王石的話講:『萬科在做有質量的增長。』
如果以登山作比,王石說萬科處在『6500米』,嘗過巔峰之喜的王石顯然並不滿足,他的中長期目標是,10年後萬科收入規模達到1000億元,全國市場佔有率增加到3%左右。
王石在津報論壇上說,萬科正在從專業化向精細化轉型。在過去20年的發展中,萬科完成了從業務多元化到業務專業化的調整。銷售收入達到139.5億元,全國市場佔有率0.98%,按照美國和日本的統計,處於行業前5位的企業,市場佔有率達到15%至20%,萬科距離真正的領跑者顯然還有距離。未來10年,萬科將自己定位於精細化———所謂精細化,就是在他們專注的住宅領域做到更專業、更優秀、更卓越。
萬科給自己樹立的標杆是連續54年盈利的美國帕爾迪房屋公司(PulteHomes)。學什麼?王石在回答記者提問時表示帕爾迪值得萬科學習的主要有兩點,財務模型和客戶模型。
王石對帕爾迪的財務模型十分欣賞:『帕爾迪是美國最大房地產公司,其毛利率只有17%、銷售淨利率只有8%左右,但是淨資產收益率卻高達20%。淨資產收益率是體現世界一流房地產公司經營水准的核心指標,也是萬科的方向。』比較萬科和帕爾迪,萬科的銷售淨利率高2%,淨資產收益率卻低6%,差距明顯。王石分析癥結在於:資金周轉不夠快。
『要在一個成熟行業裡做優秀公司,就必須解決這個矛盾———在利潤率不斷走低的市場環境中,實現淨資產回報率的不斷上昇。』王石說。
去年12月20日,萬科宣布與新加坡政府產業投資有限公司(GICRE)的附屬公司———RecoZiyangPteLtd.(RZP)簽訂了兩項轉讓項目公司部分股權的協議。這是萬科基於新的發展戰略進行業務調整的一部分。對於越發稀缺的土地也有買進與賣出,賣掉經營周期較長的,買進可供快速開發的,做『快魚』,正是萬科實現股東投資回報率最大化的開發模式上的選擇。
一個企業的風格與氣質及其創始人的風格與氣質有著千絲萬縷的關聯。王石是一個善於學習、敢於改變的人,變革同樣貫穿萬科之路。學習帕爾迪是萬科發展史上又一個重要變革的開端,拿王石的話說它標志著萬科開始由『香港模式』轉入『美國模式』。
按照王石的理解,香港模式與美國模式的本質區別在於,香港模式注重『土地儲備』,美國模式注重『現金流』。萬科開始縮短開發周期並積極開展合作,王石認為縮短開發周期這不僅能使資金迅速流轉,也有助於減少開發期間的土地佔用,符合節約型社會的導向。而開展與其他公司合作將有助整合社會資源。帕爾迪就是通過不斷並購、合作,逐步成為美國最大房地產公司。通過並購、合作為公司在地域和產品等方面做有利的補充是王石在學習帕爾迪的過程中得到的啟示。借鑒帕爾迪的客戶模型,萬科還明確從『產品導向』轉向『以客戶為導向』。『這要求市場必須細分,對我們也提出了很大的挑戰』,王石坦言。據悉,萬科成立產品品類部,做的就是客戶研究。
在『變革先鋒』的號角中,萬科加快了合作的步伐。王石介紹,萬科與南都、中糧、招商、北京廣生等公司都進行了不同形式的合作。並購南都是萬科的一個經典案例,今年4月萬科取得了南都80%的股份。此次收購不僅加強了萬科在上海市場的地位,而且首次進入蘇州及鎮江,並在這兩個城市取得了足夠未來5年開發的土地儲備;同時,初步深入杭州市場,未來還有望進一步深入浙江這個中國最富裕的地區。
在萬科進駐濱海新區的舉措方面,王石表示決不錯失良機,將以友好的合作胸懷迎接機遇與挑戰。王石坦言,當年浦東開發早期自己錯過機會導致後期進入頗費周折,現在決不能再犯同樣的錯誤。據了解,萬科在濱海新區的首個項目已經確定,與泰達共同開發。其位置位於泰達時尚廣場,並佔據了濱海開發區的核心地帶。
其實萬科在濱海新區已佔據了先機,萬科東麗湖項目就具有濱海概念。崇尚自然的王石強調,將把東麗湖建成全國濕地改造和保護開發的樣板項目。
萬科大事記
2006年萬科斥資3.89億元收購朝萬地產
2005年萬科2.75億元中標順義地塊
2004年萬科20周年慶典郁亮接任總經理
2003年萬科積極進軍珠三角地區
2000年向華潤集團定向增發4.5億股B股
1993年萬科B股在深圳證券交易所上市
1993年上海萬科城市花園推出,是萬科迄今為止投資規模最大的房地產項目
1993年公司更名為『萬科企業股份有限公司』
1991年萬科在深圳證券交易所正式掛牌上市交易
1984年公司以『現代科教儀器展銷中心』的名稱注冊,國營性質,經營辦公設備、視頻器材的進口銷售業務,經理王石。
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