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企業簡介:曙光信息產業有限公司成立於1995年6月,是以中科院計算所、國家智能計算機研究開發中心和國家高性能計算機工程中心為技術依托和人纔後盾,以國家『863』計劃重大科研成果為基礎組建的一家高新技術企業。它們共同研制開發的曙光1000大規模並行機、曙光1000A、曙光2000-I、曙光2000-II、曙光3000和曙光4000等一系列高性能計算機被國家信息產業部權威調研機構認定為中國最有影響力的服務器品牌之一。
2006年7月10日,曙光天津產業基地正式落戶天津新技術產業園區華苑軟件園。基地的落成標志著曙光服務器第三個五年計劃戰略布局調整的完成,開始向異地運營模式轉變,是實現新戰略目標的一粒重要棋子。
為了更加深入地了解曙光一路走來所秉承的在核心技術領域做強民族品牌的願景,記者采訪了曙光信息產業有限公司總裁歷軍。
從全部自主設計到專注核心技術
『曙光創業初期,對於整個高性能計算機領域認知尚淺,摸著石頭過河必然給企業發展帶來了一些障礙。』歷軍客觀地分析了曙光之前所走的一段彎路,『曙光第一代高性能計算機———曙光1000屬於100%的自主知識產權,從操作系統、通訊芯片、主板、互聯網絡等全是自主設計。但經過實踐發現,完全自主非但效果不佳,一系列的資金和人員的投入所造成的高成本也是公司難以承受的。』
歷軍告訴記者:『在曙光1000到曙光2000開發的過程當中,曙光公司改變了自主模式,李國傑院士提出了在技術上「有所為有所不為」的思想。所謂「有所為有所不為」就是只選擇對計算機影響最大、附加價值高的核心硬件軟件及其緊密相關的領域向深度拓展,而其他相關部件則采用基於工業標准的技術和產品。在「有所為有所不為」發展路線的指導下,曙光逐漸找到了適合的突破方向,這一務實的技術路線不僅得到了市場的認可,也體現了核心的競爭力。』
『通過不斷地適時調整,曙光高性能計算機完成了從全部自主設計到專注核心技術的轉變。這一巨大的改變,使得充分掌握核心技術的曙光機逐漸成為同行業中的佼佼者。』歷軍介紹說,『中國軟件行業協會數學軟件分會公布的「中國高性能計算機性能TOP100排行榜」中,曙光去年佔到25臺。也就是說,在目前高性能計算機的領域中,曙光大約佔全部國內市場份額的25%,曙光的主要競爭對手惠普位列第一,大概佔33%;IBM佔14%左右。』
基於技術優勢抓市場
『曙光公司的技術人員經過在市場多年的磨合,擺脫了「學院派」的帽子和科學研究與市場運作脫離為兩張皮的尷尬局面。現在,我們能夠在充分利用技術的同時,明確市場的商業需求和競爭意識,准確地把握未來技術和市場的走向,抓住技術變革的關鍵時刻,從而超越對手。』說到這兒,歷軍舉了個簡單但很有說服力的例子,『2003年曙光公司與AMD結成戰略聯盟。合作意向達成之前,其實我們並不知道AMD會有一個怎樣的前景。經過仔細的研究,AMD在64位計算方面的設計思路和曙光的想法不謀而合,而且AMD主推的整個高性能計算平臺從單核向雙核甚至多核過渡是必然趨勢,擁有很廣闊的市場前景。於是,我們決定和AMD正式合作。現在看來,當時這樣一個不被看好的決策得到了很好的印證,我們也嘗到了先行者的甜頭兒。』
歷軍向記者介紹說:『正是由於真正地做到了把專業技術和市場需求融為一體,曙光高性能計算機纔能不斷發展起來,獲得一個又一個的榮譽。比如新研制成功的曙光4000A高性能計算機峰值速度每秒達11.2萬億次,使我國成為繼美國、日本之後第3個能制造和應用十萬億次級商用高性能計算機的國家。曙光4000A攻克了一系列「大規模機群」計算的關鍵技術,申請了38項專利,其中包含31項發明專利。』
『曙光公司每年的研發經費大約在3000萬元至4000萬元,佔公司總投入的4%左右。』在談到研發投入時,歷軍說,『這個數字在國內同行業中算是較高的,但和國際同行業先進水平每年科研投入都超過總費用的10%相比,簡直不值得一提。以這種條件和人家競爭無異於以卵擊石。所以,我們要對這種強弱懸殊的差距有清醒的認識,並且憑借對高性能計算機技術趨勢以及對市場運作的合理把握突破研發資金投入小的瓶頸,逐漸將發展創新的步調納入到正確的節奏當中來,盡快追趕跑在我們前面的國際同行業。』
落戶天津 實現規模產業化第一步
歷軍介紹了曙光和天津由來已久的合作淵源:『 1996年, 200臺曙光高性能計算機就集中應用於天津信息港項目建設的稅收征管信息網、商貿自動化等服務中心4個信息應用系統工程中。這是曙光從科研技術領域成功跨入市場的第一步,增強了我們在商業市場中大展拳腳的信心。』
『有了這次成功的合作經歷,曙光產業基地建在天津就顯得水到渠成。』歷軍接著告訴記者,『首先,天津市政府和新技術產業園區在土地、人力、財力、政策等各個方面都給予我們最優惠的待遇;其次,曙光看到了天津的優勢。一方面,天津濱海新區是我國未來15年經濟發展的重點,經濟的發展勢必會給高性能計算機的應用帶來廣闊的發展空間;另一方面,我們擁有著天津本地天大、南大的高端人纔資源。這樣一來,我們就能夠將更多的人力資本投入研發過程中,並且為國內大用戶提供有求必應的高水平服務。』
『曙光天津產業基地的落成將補足曙光機產能較低的短板,顯著提高生產能力和規模,彌補過去在大規模制造、大規模物流以及針對市場需求研發產品當中的很多薄弱環節。總而言之,曙光天津產業基地的落成標志著曙光第二次創業的開始。』歷軍說,『明年年初的時候牞曙光還要建立一個中國國內最為先進的服務器研發和制造基地。預計一期工程交付使用後服務器年產量達10萬臺,二期工程結束後年產量將突破50萬臺。』
在談到曙光未來的發展道路時,歷軍對記者說:『現階段主要以進一步做強為主要目標,所謂做強不是一味地追求巨大的規模。很多國內企業都以進入世界500強為最終目標,而我常常想:能當500強的企業能不能經營500年?一個百年企業的營業額可能比不上一個發展10年的企業,但是它深厚、穩定,而且在自己的領域中已經建立了強有力的競爭優勢,我認為做一個這樣的企業纔是我們真正追求的。』
『進入國際市場是每個企業的願景,但是不能急於求成。』歷軍對曙光的未來也不是盲目樂觀,『我們要先在國內立穩腳跟,練足內功,借助國內市場所積累經驗來試探性地有限度地開拓國際市場。近一兩年以周邊以及東南亞市場為主,然後逐步擴大市場領域。』
弘揚『曙光』精神 打造民族品牌
『曙光屬於民族產業,在肩負民族責任的同時著力開拓市場、打破國際壟斷,逐漸形成中國計算機的產業特色。』歷軍告訴記者,『這就要求曙光的員工首先要認同曙光的價值觀,也就是將民族責任和謀求企業商業價值結合在一起。此外,還要具備高水平的專業技能及吃苦耐勞和勤奮工作的精神。』
『全方位平衡發展的企業管理理念給曙光帶來了很大的幫助。所謂「全方位」和「平衡」就是無論從人力資源、產品技術、市場營銷、制造還是物流等方面都要和市場發展狀況環環相扣,保持平衡、共同進退纔能使企業有所收獲。』歷軍針對曙光『全方位』和『平衡』發展的企業管理理念做了介紹。
最後,歷軍表示:『曙光一定會以天津產業基地的落成為新起點,大力發展民族自有品牌,在研發創新、產品進步等各方面取得更大的突破,打敗像IBM這樣強勁的競爭對手,使曙光服務器產業在未來幾年上幾個大臺階。』
專家點評:未來發展關注三個創新
曙光公司作為高科技企業從創業發展到今天與IBM和惠普公司競爭分享市場,可以說是中國民營高科技企業的驕傲。曙光公司成功的經驗可以歸納為三個方面:第一,技術轉向決策正確及時。曙光在十年發展中,經歷了幾次重大的技術轉向決策,公司注冊成立的『曙光一號』就是由原定的863計劃智能計算機(日本五代機)轉向的成果。這次技術轉向表明曙光公司意識到在技術上簡單地跟著世界潮流走是不可取的;『曙光1000』從操作系統、通訊芯片等全是自主設計,轉向只做對機器影響最大的核心部分,即集群操作系統。這次技術轉向表明曙光公司決策者已經清醒認識到單純追求『 100%的自主開發』與『集中力量研究開發核心技術』在附加值及技術創新速度方面的巨大差異。曙光公司今天的成就與技術轉向決策的正確及時是密不可分的。第二,持續保持R&D高投入。曙光公司目前專職的研發人員大約有300人至400人。每年的研發經費大約在3000萬元至4000萬元之間,佔整個公司銷售收入的4%左右,這個數字盡管與國際水平比有些差距,但在國內同行是比較高的。 R&D的高投入,為曙光公司保持技術持續創新能力奠定了堅實基礎。第三,重視公司文化在管理中的作用。曙光公司文化中的價值觀,定位於『民族責任和企業商業價值的辯證統一』。曙光是民族企業,是行業的領頭雁,必須肩負民族的責任,要打破國際壟斷,並且逐漸形成中國計算機產業特色。
曙光公司未來的發展關鍵要關注三個創新。第一,公司治理機制創新。曙光公司發展壯大,已經准備將公司轉變為上市公司。這種轉變要求公司高層考慮構建新的公司治理機制。目前曙光公司是創業者、投資者與經營者一體化,公司上市後,這種三位一體的可能性將會改變,公司面臨如何構建新的公司治理機制問題。通過創新公司治理機制,解決好股東與經營者的委托代理關系,激發高管層的積極性與創造性。第二,公司核心職能定位上的創新。公司發展壯大,要避免『大而全』的職能定位。公司應在科學分析基礎上,將部分職能外包,精心打造公司的核心職能,通過打造公司的核心職能構建核心競爭力,並可以節約成本,提高效率。第三,營銷體系創新,構建網絡營銷。公司發展必須提高市場佔有率,盡管目前曙光公司市場佔有率在國內廠商中是第一的,但要考慮經濟全球化、產品國際化帶來的挑戰,積極爭取國際市場份額。公司可以通過構建網絡營銷體系,發展國際戰略聯盟營銷伙伴,進一步擴大市場佔有率,提高品牌知名度和影響力。(點評專家:天津財經大學商學院副院長徐碧琳)
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