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為進一步做大做強民族品牌,擴大中國名牌『藍天牙膏』和中國馳名商標『藍天六必治』的知名度和市場佔有率,天津藍天集團通過由廣州立白集團出資置換原藍天集團職工股本的形式,實現了資產重組,並於今年1月起按照全新的經營管理模式正式投入運行。半年來,天津藍天集團股份有限公司以全新的運營機制,實施了全方位戰略性的調整,大刀闊斧地進行內部改革,走上了創新發展之路。
據介紹,天津藍天集團和立白集團的資產重組後,促進了企業改革改制的力度,不僅使藍天集團得到快速發展,而且也使得員工思想觀念發生新的變化。改制後的藍天集團,由原來的國有控股企業轉變為民營控股企業,企業的性質和員工身份都發生了根本性的變化。
截至目前,天津藍天集團已在整合營銷系統,更新經營觀念;整合管理制度,實現文化交融;完善分配制度,推行預算管理等方面,實施了企業新體制、新機制的創新管理模式,促進生產與經營效益的顯著提高。一是整合營銷系統,更新經營觀念。借助立白集團先進的營銷渠道,拓展『藍天』市場,是此次雙方重組的重要內容之一。立白集團以現代化營銷理念,建立起遍布全國的銷售網絡,擁有經銷客戶1600多家,其中專銷商至50%以上。資產重組後,藍天集團將其銷售系統並入立白集團銷售總部,原來的業務人員經過考核進入立白集團銷售系統,整合後的藍天營銷系統發生巨大變化,先進的經營理念和科學的管理手段有效提昇了藍天營銷管理水平,推動了企業整體管理水平的提高。二是規范管理制度,實現企業文化的交融。天津藍天集團作為中國牙膏生產的知名企業,有著比較完善的管理制度和管理基礎。但由於機制落後,使許多好的制度執行不到位。資產重組後,他們引進立白集團先進的機制、先進的制度和先進的企業文化,逐步實現與其模式上的對接。如重新修訂了《員工薪酬福利管理規定》、《管理人員績效考核規定》等,建立起有效的激勵和約束機制。其中,『藍天集團業績考核指標責任』中,規定19項考核指標及相關規定,要求層層簽訂責任書,做到目標層層分解,拉動了企業工作效率。三是推行全面預算管理,提昇企業管理水平。藍天集團與立白集團實行資產重組後,由原來的生產經營型轉變為生產型企業,並執行『協調控制下的分權運營模式』,以經營計劃管理、投融資管理、人力資源管理等為核心管理內容,嚴格控制生產成本。同時,對資金額度的使用,一律實行6級審批程序,即層層把關,又杜絕了過去人為性和隨意性,使目標成本真正落到實處。通過半年多的運作,藍天集團已經步入經濟發展的良性循環。
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