| 北方網消息(記者王冰)：日前，蘇寧電器在上海召開蘇寧電器上市兩週年全國媒體視頻見面會，回顧蘇寧電器上市輔導期4年和上市2年以來行業和公司的發展，闡述了蘇寧電器“做大更要做強、做強更要做優”的擴張原則。當有記者問到對於國美併購永樂事件的看法時，蘇寧電器總裁孫爲民表示，這件事進行到何種狀態自己不太清楚，但如果併購成功，自己將對永樂表示祝賀，對國美表示感謝，因爲永樂可以不再面對家電連鎖業殘酷的競爭，而國美的成功會使蘇寧減少一個競爭對手。
業內人士分析，對中國家電連鎖行業的發展歷程以及當前的行業發展態勢，可用三個階段來劃分：
1999年--2002年：家電連鎖諸侯割據
上世紀末，中國家電零售業全面進入連鎖經營時代，以蘇寧、國美爲首的家電零售企業開始進軍全國各大城市揭開連鎖大幕，而永樂、大中、五星、三聯等企業也開始了在區域市場的連鎖步伐，加上獨霸一方的思文、通利、順電、通程、成百、黑天鵝等地方性家電企業，中國家電零售市場被數十傢俱備了一定規模的家電零售企業所佔據。
這一階段的渠道特點：渠道戰略出現分化，但還沒有出現絕對的強者，被形容爲諸侯割據階段。
2003年--2005年：家電巨頭三足鼎立
在這一階段，蘇寧、國美率先完成了在全國市場的基本佈局，規模、效益、影響力開始全面凸顯，而永樂、大中、五星也試圖開始跨出區域市場的全國連鎖嘗試，並且在2003年出現了家電連鎖行業第一樁併購案--永樂收購東澤，揭開了行業併購大潮。
2003年至今，永樂大舉將廣東東澤、河南通利、燦坤、廈門思文等列強收歸麾下，而國美也吞併了東北黑天鵝、廣州易好家、江蘇金太陽、武漢中商等區域家電連鎖。
在併購中收穫頗豐的永樂跟隨蘇寧、國美步入了家電連鎖三甲行列，並都完成了上市，依託資本市場展開了全方位的競爭，形成三足鼎立的格局。
2006年以後：南拳北腿雙雄逐鹿
在完成了“大魚吃小魚”的整合過程後，隨着競爭更加激烈和集中，大魚之間也出現了分化，“大魚吃大魚”的現象隨即出現。百思買收購五星，永樂電器也在併購大中無果的情況下反成爲國美電器的併購目標。和國際衆多成熟行業最後的競爭格局類似，中國家電連鎖業在2006年迎來了新的拐點--蘇寧、國美雙寡頭競爭格局初顯。
談到蘇寧爲什麼不走併購的擴張之路，孫爲民表示，蘇寧電器不排斥與任何一家同行在資本或者業務上合作，但蘇寧電器對能否盤活各方資源和資產持謹慎態度。在具體戰略上，蘇寧將在上市第3年採取以下舉措：
蘇寧將利用再融資的12億資金中的一部分迅速在6-9個月內完成全國100個連鎖店的開發計劃，進一步擴大在戰略市場的佔有率，迅速實現企業規模的再放大。除了店面數量上的擴張，蘇寧還將大力推行旗艦店、中心店戰略，實施3C＋經營模式的調整和推廣，定位高端時尚家電連鎖經營的品牌形象，提升單店經營質量，增加在全國家電連鎖行業銷量靠前的旗艦店數量，並在目前已經領先行業平均水平的1200-1500元客單價基礎上繼續進行提升，實現連鎖終端網絡同步做大做強的目標。
同時蘇寧還將重點加快南京、北京、廣州已經在建設中的物流基地項目進度，爭取在三年內完成都能覆蓋300公里輻射半徑的15個大型物流基地的建設計劃，初步形成覆蓋全國的現代化物流網絡，大幅度提高庫存有效性和縮短存貨週轉週期。
在過去1個多億信息化建設投入的基礎上，蘇寧還將投資1.2億建設數據信息中心，提升信息硬件安全水平。同時和IBM、SAP繼續深入合作，對現有的SAP／ERP系統不斷進行優化，重點在於人力資源管理及數據挖掘智能分析系統的建設，輔助決策。並挖掘更多的系統管理效能，集約內部管理成本，使信息系統優勢轉化爲更多實際效益。
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