|
||||
一方面,規模經濟、資源優勢、品牌效應、船大好抗風浪等等,這些字眼都曾用來描述大企業的傳統優勢,進入世界500強也曾是中國許多大企業夢寐以求的終極目標;另一方面,創新、快速、敏捷、船小好掉頭等等,這些字眼又贈予了新創企業。似乎兩者是魚和熊掌不可兼得,但最近暢銷的管理學著作,如《優秀的承諾》、《藍海戰略》等都在試圖告訴人們:大象也能學會跳舞,大公司照樣可以保持創新、適度冒險等創業精神。歸納起來,這樣具有持續創業精神的大企業體現出一些共同的特征。
第一,創業機會導向而非資源導向。控制和影響的資源多是大企業的本錢,但如果只習慣於從已有的資源佔有出發,囿於資源就會貽誤商機。資源再多相對於組織無限的成長需求來講都是不夠的,因此重要的是能善於發現稍縱即逝的商機,而非無限度地佔有資源。
IBM曾一味鍾情於大型計算機的開發,把其當成主業,而把個人計算機的開發只作『配角』。IBM也投資了不少錢開發個人計算機,1981年推出第一款產品,並在幾年內取得市場領導權。但IBM視個人計算機為『誘餌』,誘使顧客購買主機。20世紀80年代末期,IBM重組結構、縮減規模,並采用流程改進方案。然而,實行這些措施的目的是更有效率地利用現有資源,而非滿足顧客不斷改變的需要。IBM的顧客越來越感沮喪,該公司的業績也日漸萎縮。1991年至1993年,IBM累積虧損已達160多億美元。
但新的商業機會出現的信號往往微弱,公司必須能夠從支離破碎、看來毫不相關的信息中,發現有價值的商機。因此,顧客導向並非是明確的信息導向,少數、個別的先鋒顧客需求可能代表了一個新的產業機會,如海爾從農民用洗衣機洗地瓜的反常例子中發現了商機,成功地開發出了專門用於洗地瓜和土豆的洗具,這一洗具所面對的需求早已不是原來洗衣機所定義的顧客群。
管理大師德魯克就曾告誡企業,要多從自己已有的市場外去考慮需求。一個創業機會導向驅動的公司,它會鼓勵它的員工去問這樣的問題:『還有哪些其他的市場可以為我們的產品所用?』,或者是『在我們擁有的技術條件下,我們還能生產什麼樣獨特的新產品?』
第二,使用資源而非佔有資源。考慮到資產專用性的壓力,和擴張速度可能減緩所導致的資源需求的風險,以及機會識別中的錯誤風險,具有持續創業精神的公司並不以佔有資源為目的,並且認為資源並不是同等重要的,也不一定需要通過產權手段佔有,有些可以臨時使用,有些可以臨時租用,是一種『非所有權的控制』。公司成功的關鍵在於掌握那些可控程度低的關鍵資源。
蒙牛的成功並非依仗於它自己有多少可以佔有的資源,而是通過與政府、牧民、銀行等幾方合約的方式,有效地利用了政府的信用資源、牧民的勞動力資源和銀行的資金資源,蒙牛則是整合外部閑散資源的紐帶與橋梁。特別是隨著企業的壯大,蒙牛的這種思維並沒有改變,通過吸引溫州等地的游資來草原搞規模養殖,不斷地撬動了更大的社會資源。
第三,關注長期成長而非短期利益分配。眼前利益與長遠利益往往是一對矛盾,具有創業精神的大企業往往把成員的注意力吸引到長遠的利益追求上,而非短期的利益分配。一方面,他們往往用持續的成長方式來解決成長過程中出現的問題;另一方面,組織持續的成長需要進行不斷地創業戰略調整,而任何調整都會面臨變革的阻力和成本,成長的趨勢有助於弱化調整的阻力,成長的業績是承擔調整成本的最有力保證。
中國改革的成功經驗之一就是鼓勵人們大膽地試、大膽地闖的創業精神,守業不應該是中國企業家的任務,創業纔應該是優秀企業家的職責。今日的中國正類似於19世紀末與20世紀初的美國,卡耐基、福特等這樣的企業巨子建立了現代商業帝國。中國的企業家應更多具有在荒原上建造新王國的雄心與遠見,這樣的企業家是中國真正需要的商業領袖。
第四,向傳統的主導邏輯挑戰。所謂的主導邏輯是指管理人員將他們的企業經營進行概念化的方法,以及企業主要資源的分配決策。主導邏輯反映了為組織成員所共享的模式、思想,或者更一般的認知結構。這些共同的認知結構很大程度上是基於組織成員的歷史經驗,而且常常不為他們所知。因此,主導邏輯實際上反映出了過去在企業組織中所發生的學習行為。一個已經存在的主導邏輯可能會導致組織成員從歷史的和傳統的角度去認識信息,而事實上這些歷史的和傳統的眼光已經不再適應現在的環境要求,或者在當前的企業環境中已不再合理。
通過定期地質疑現存的主導邏輯,建立動態的主導邏輯,這個過程本質上就是一個具有創業精神的過程。它要求戰略領導者有意識地挑戰他們對企業游戲規則的理解,這有助於對機會的識別和利用。企業的游戲規則不應該被當作已知的前提,而應該不斷改造。創業型領導者常常能夠打破傳統教條、突破現存產業經驗,為企業選擇不同的競爭游戲,並且獲得持續的成功。(作者李乾文系河北省委黨校管理學部教授、南開大學商學院博士)
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||