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歷經5年之後,2006年6月6日,港灣歸順華為。2000年,華為重臣李一男創辦了港灣網絡有限公司,成為華為在企業級數據通信市場的主要對手之一。臨走時,他還挖走了華為100餘名頂尖的研發和銷售人員。5年的廝殺較量,是什麼摧毀了李一男的神話?
背叛華為者最慘烈的下場
現實總是超出人們最豐富的想象。2006年6月6日,港灣網絡與華為聯合宣布,就港灣網絡轉讓部分資產、業務及部分人員與華為達成意向協議書並簽署備忘錄。這標志著華為將自己最頑強的對手收入囊中。
而此次收購的意圖,也不僅僅是簡單的『業務整合』。『真正理由是讓李一男的港灣消失。』在華為與港灣工作過的鄒先生這樣理解華為總裁任正非的收購行為。他說:『港灣不論在技術還是市場上對華為都沒太大威脅,但它對華為內部人員的心理衝擊卻很強烈。從華為出來的員工前後超過3000人,其中很大一部分都選擇了創業,大多也是運用華為的技術,模擬華為運作。其中港灣是做得最大的。如果港灣最終成功,或是上市,或是高價賣給外資,那它將對華為人產生巨大的示范效應。要知道華為有很多老員工,他們手中都有足夠創業的資金和技術。』
1993年,華中理工大學少年班的李一男碩士畢業後進入華為研發部,憑借出色的技術、業績及領導能力,1995年昇任華為中央研究部總裁、公司副總裁,1998年任華為公司常務副總裁,1999年任華為電氣股份有限公司總裁。2000年離開華為,獨立創辦北京港灣通信公司,自主研發、生產和銷售,剛一起步,年銷售額就達到2億元,兩年就得到10個億的風險資本。
任正非在一份剛剛公開的內部談話記錄中回憶了當時的情況:『華為那時彌漫著一片歪風邪氣,都高喊資本的早期是骯髒的口號,成群結隊地在風險投機的推動下,合手偷走公司的技術機密與商業機密,使華為搖搖欲墜。』
於是,華為對港灣實行了最強火力的狙擊。華為員工講,以前華為和cisco共同競標,港灣一加入,cisco就立即退出,因為與港灣競標,即使一分錢不賺華為也要拿下。
在強大競爭對手的打壓下,港灣境況日益困窘,在失去上市與被西門子收購的機會後,最後被華為收編。『任正非讓大家看到了背叛華為者一個最慘烈的下場。』華為員工這樣說。
曾經在華為呼風喚雨
當年,李一男是華為主管研發的常務副總裁。華為靠研發吃飯,因此研發的地位也最高。李一男的角色可謂『一人之下,萬人之上』。
從1995年李一男主管研發到2000年離開的5年間,正是華為發展最輝煌的時候。這期間,李一男在華為中央研究部都是一人獨大。
華為中央研究部高手如雲,而且都年輕氣盛,擁有高學歷。作為研究部總裁,沒有幾下子怎麼能把人服住?李一男當政5年,研發部的人莫不對他交口稱贊,服服帖帖。他離開華為創業後,上百華為的技術骨乾和在華為擔任重要職務的兄弟們先後聚在他的大旗下。
華為無線研究部的總工程師唐東風滿懷敬重地評價過李一男的聰明。有一次唐要向客戶做一個技術匯報,邀請李一男出席。由於李一男太忙,事先沒有就技術進行溝通。在去會議室的樓梯上,李一男說:你給我把主要的東西講講吧。就是從1樓到2樓的距離,李一男到會場上竟然能滔滔不絕地把精華闡述得非常透徹,連唐本人都難以置信李一男領悟、掌握得如此之快。這是一項新技術,而且可以看出他事先不知這項技術的細節,因為他說的很多語言是唐的介紹,但如此專業的技術,在如此短的時間裡全部掌握,理解絲毫沒有偏差,而且發揮得如此淋漓盡致。
不到30歲的李一男的一舉一動都會影響華為的發展方向:程控交換機、幾十個G的波分傳輸、代表未來的數據通信、通信技術的皇冠GSM、CDMA、數千人的招聘計劃、盛大的市場策劃、全球性的市場擴張戰略的拍板,李一男都是核心決策層中的一員,甚至很多時候就是直接來自於他的決策。
能否一笑泯恩仇
港灣回歸華為是否意味著任正非與李一男一笑泯恩仇呢?
在華為與港灣簽約之後,李一男向港灣內部員工發了一份郵件。他寫道:『由於管理層,尤其是我本人在知識和能力方面的欠缺,導致在公司戰略的制定和內部的管理上都存在很多不足,錯失了企業發展的機遇,辜負了大家對我的期望,對此也感到深深的自責。……華為技術有限公司是中國首屈一指的企業。華為表示,整合之後,願意真誠地給大家提供充分的職業發展空間和激勵計劃。』
他未來的位置也將由華為來決定。在內部談話中任正非這樣談到了安置問題:『我代表EMT項目團隊,會真誠地處理這個問題的,不要擔心會算計你們,也會合理地給你們安排職位的,不光是幾個,而是全部。……不要看眼前,不要背負太多沈重的過去,要看未來、看發展。在歷史的長河中有點矛盾、有點分歧,是可以理解的,分分合合也是歷史的規律,如果把這個規律變成沈重的包袱,是不能做成大事的。』
然而,與華為的淵源與恩怨也使得離開華為6年的李一男難下重返華為的決心。『現在是基金公司控制港灣,如果是李一男主導,他賣給誰也不會賣給華為。』曾先後在華為和港灣工作過的鄒先生說,『李一男出走華為是有預謀的。特別是早期,港灣扮演了不光彩的角色。』
2000年到2001年間,受整個大環境影響,華為不太景氣,港灣策反了許多華為員工,這些人都是在華為時就開始做相關研發,許多人都是把方案做好之後帶到港灣的。『也就是說,他們利用華為的資源為港灣做事,包括後來用華為的技術搶華為的市場,很難說李一男不是一個背叛者。』鄒先生說。
與華為相比,港灣的技術起點高,多數員工都是在華為做得不錯的。而且,李一男是個技術天纔,他對技術趨勢等前瞻性問題的把握精准得讓人嘆服。『如果沒有風險基金的介入,李一男可能不會這麼慘。』鄒先生認為。
2001年,創辦一年的港灣網絡,獲得了有瑞銀背景的華平創投和上海實業龍科創投的6100萬美元風險投資資金,其中華平創投直接投資5300萬美元,且為港灣提供了3500萬美元的銀行貸款擔保。港灣為此付出的代價是,創業者李一男不得不讓出了50%的股權給華平,並由此開始面對資本套現的壓力,李一男也開始喪失對港灣前途的話語權。
『也就是從那時開始,港灣的產品線快速擴大,速度快得讓人心慌。有的產品根本不賺錢,卻佔用大量的研發力量和資金。』鄒先生說,『為了盡快上市,港灣急劇擴張,產品開發得太快,有的產品我們自己都心裡沒底。有一次甚至遭到了NEC的退貨。』這最終成為港灣的致命因素。
任正非在內部談話中說:『你們的回歸對中國科技史都是一項貢獻。不一定會說你們輸了,我們贏了,應該說我們是雙方都贏了。』這也許是任正非對華為與港灣故事最冠冕堂皇的解釋。而個中滋味恐怕只有當事人自己能夠體味。
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