| 別的公司只有一個CEO到處奔波，在聯想卻是雙核管理架構，始終有兩個高層領導人同時分擔。
雙核管理架構聯想
11月3日，楊元慶與史蒂夫·沃德在臺灣省和上海市同時開始文化之旅。極少到臺北的楊元慶先是與聯強、捷元等通路商會面，繼而拜訪代工夥伴，與員工(多是原IBM員工)見面。當地媒體報道說，四十八小時的旋風式訪臺，精力充沛的楊元慶，不僅展現親和、平易的一面，對競爭對手毫不留情予以批評的直率，也令人留下深刻印象。但聯想強調，楊元慶此行主要是與臺灣的經銷與代工夥伴，進行“理性的認識、感性的交流”。
與此同時，沃德也在上海展開他就任CEO之後的首次文化之旅：會見政府官員，與客戶和經銷商共進午餐，還給聯想上海員工進行一次激情洋溢的演講。
6日，沃德因身體不適，取消了去廈門聯想移動公司的行程，直接由上海轉道北京並回紐約，而一週後，剛過完41歲生日的董事長楊元慶出現在廈門，親自爲聯想移動的員工打氣。
“任何時刻，我們都有兩位領導者在世界不同的地方開展工作，這是聯想的特色，也是優勢。”沃德說，他和楊元慶簽訂了一份協議，對兩人的職責分工明確界定。大致上，他負責聯想在歐美等成熟市場的拓展，而楊元慶負責開發新興市場。楊元慶說他與沃德是“twoinonebox”(兩位一體)，儘管自己集中精力去解決董事會事務和領導戰略委員會，但還是會幫助沃德維護那些交易型客戶(消費者和中小企業)，與沃德擅長維護的關係型客戶(大型企業)互補。
沃德說他很幸運，世界上只有20%的公司CEO和董事長背景是不一樣的，而能夠互補則更是鳳毛麟角，儘管他同董事長楊元慶有不少爭執，但仍是非常好的朋友。楊元慶給自己和沃德在處理董事長與CEO關係時約法三章———“相互坦誠、相互尊重、相互妥協”，對於這一基礎文化，雙方是完全認同的。於是現在兩人每天都用書面的形式明確各自當天的分工和工作重點。
“雙核”可能蘊含衝突
2005年，兩個銀髮碧眼的西方人震動了東方管理界：一是6月22日走馬上任的索尼全球董事長兼CEO霍華德·斯金格，一是5月1日正式被任命爲聯想集團總裁兼CEO的史蒂夫·沃德。在此之前，這兩家東方公司尚無外籍人士擔任首席執行官的先例。對於個人，這被視爲是超越文化的職業旅程，對於企業，同樣是一場管理文化的博弈。
10月中旬，斯金格從紐約到北京再到上海，11月上旬，沃德從紐約到上海再到北京，分別展開各自的文化之旅，並打破沉默首次接受記者面對面的採訪。讓記者感受到不同的是，已經國際化的索尼需要塑造一個英雄來力挽狂瀾，而正在國際化的聯想，卻是需要一個務實的職業經理人重新構建企業文化，並通過他讓聯想與世界接軌。
11月3日下午，聯想上海分公司小禮堂，500多名員工整齊地坐在那裏，以一首英文流行歌曲《Iswear》來歡迎沃德的到來。這本是一首戀人之間海誓山盟的情歌，負責會場佈置的聯想人力資源部足足花了幾個星期時間才確定用它來表達心聲。但一向細心的沃德進場後沒有聽出弦外之音，他忙着與一些員工握手寒暄。第二天記者問及此曲，他有些愕然，“(對那首歌)我沒有任何印象”，當時他只是想努力記住那些與之握手的員工的姓名，這對於CEO來說是非常重要的細節。事實上，在楊元慶的印象中，沃德始終是細緻入微的，比如去年12月8日聯想在北京宣佈收購IBM電腦部門時，身在紐約的沃德特地託人給楊元慶送去一個花籃，讓楊元慶驚喜不已。
對於一個曾經爲IBM公司服務26年的職業經理人，統率一家年僅20歲的中國企業走向國際化，其本身就處於東西方文化衝突的風口浪尖上，而當這種衝突演繹到行爲的錯位時，展現的正是商業模式下人作爲個體的適應和改變。比如，中國人總是把中間的位置留給最尊貴的人，在西方則是以右爲尊———楊元慶和沃德注意到了這方面的差異，妥協的結果是入鄉隨俗———所以在4日的媒體見面會上，當聯想工作人員爲了尊重沃德的習慣，留出右方的位置時，入鄉隨俗的沃德卻徑直走到了中間。
沃德歷經IBM創始人老沃森提出的精益求精、高品質的客戶服務和尊重個人的IBM“大家庭文化”，及讓“大象跳舞”的郭士納創立的IBM新企業文化，即“力爭取勝(Win)”、“快速執行(Execute)”和“團隊精神(Team)”，在兩種文化的轉型中，沃德學會了適應和改變，尤其是在郭士納執掌IBM十年間，沃德變化巨大，甚至能在他的身上看到郭士納的影子，即便是進入新聯想後，他所堅持的績效評估做法，事實上也是源於郭士納在IBM創造的。
努力整合企業文化
聯想的企業文化，有案可查的只有“創新”二字。聯想創始人柳傳志曾經這樣描述聯想的做事風格：“先灑上一層土，夯實，再灑土，再夯實。”新人來了聯想之後，都要通過一系列的活動讓聯想的文化深植於他的心中，這叫“入模子”。楊元慶1989年從中國科技大學拿到計算機碩士學位，並於同年進入聯想，16年來耳濡目染，受柳傳志影響頗深。
而在聯想前員工、《我在聯想的七年》作者李方看來，貫穿在聯想整個發展過程中的一條主線就是追求經濟效益。爲了最“短平快”地追求經濟效益，自然採用拿來主義。久而久之，從上到下形成唯經濟目標導向的巨大慣性，這是聯想商人基因形成的起源。兼併後聯想的文化可能會受到IBM文化的影響，但絕對不會被IBM的文化帶着走，原因在於聯想本身不是IBM那樣的技術驅動型企業。
但楊元慶認爲，兩家公司的企業文化儘管在表述上各不相同，但其內核卻存在着共性。比如創新，比如以客戶爲中心，殊途同歸。
未來企業文化會是怎樣，要漸漸磨礪，就像做菜，本身沒有菜譜，自己得學會寫菜譜，這就需要知道原料是什麼樣的，鹽是什麼滋味，然後再怎麼去調配。在這種情況下，自然就會做出來更好口味的菜，未必一定要說明是西餐或者是中餐。
在楊元慶努力學英語的同時，沃德也在加油學中文，他會用剛學會的幾個中文詞彙來討好聯想的中國員工。當有員工問及沃德如何評價聯想和IBM公司的企業文化時，沃德開玩笑地回答：“‘聯想’很好，IBM‘馬馬虎虎’。”
對於IBM與聯想之間的差異，沃德並不認爲這是中國人和美國人或者歐洲人之間的文化差異，在過去26年裏他曾經在全球各地工作，和很多國家的不同團隊合作，而今天與他合作的聯想團隊，不比過去他所瞭解的任何優秀團隊遜色。他看到兩家公司在業務模式上的不同，如IBM個人電腦擁有相對成熟的筆記本業務，而聯想團隊則專長新興市場的個人電腦業務。
重新詮釋“龜兔賽跑”
“IBM的品牌是一把雙刃劍，用它獲利的同時，也在傷害聯想自身品牌。”雖然獲得了IBM公司筆記本電腦商標“Think”以及IBM品牌的5年使用權，但沃德告誡員工，未來要打造的是獨立的聯想，而不是IBM的聯想。
在IBM一貫提倡速度制勝的沃德，把這一作風帶到了聯想，“我認爲聯想的速度應該比我在IBM的團隊更快。”
事實上沃德對聯想整合的速度十分滿意，“5月1日，我們宣佈新聯想公司成立，90天之內，我們在65個國家把IBM電腦部門成功分離出來，同時償還了當初收購時的貸款；150天之後新公司已經可以協同運作推出新產品；165天之後，聯想搭建起全新的管理架構。而在分析師還擔心聯想第二季度會否虧損的時候，我們實現了稅前盈利5.07億港元。”
11月5日，沃德出席了聯想全球首家旗艦店的開張儀式，並計劃未來還要在中國開設800家類似的門店。根據調查機構IDC的最新統計，聯想牢牢佔據着中國PC市場30%以上的市場份額。但沃德對這一數字並沒有滿足，“可口可樂曾在全球佔據60%的市場，我們在中國雖然也佔第一，但還沒有像可口可樂那樣普及，所以聯想還有很大的增長空間。”
而在楊元慶眼中，聯想還要提升毛利率。“如果扣掉IBM的部分，聯想的中國市場份額已經到了36%，聯想從1997年的7%，八年時間成長四倍，而對手戴爾的份額幾乎是一年平均不到1%的增長。”但是目前聯想的毛利率只有14%，和第一名的戴爾的18%相比，還有一段需要努力的空間。在純利率方面，聯想更是迫切需要提高，4%的純利率只有戴爾純利率的60%。
所以不久前楊元慶在東京的一個商業論壇上發表演講時稱：“聯想與對手正在進行一場‘龜兔賽跑’，如果都在大街上跑，那麼毫無疑問兔子會贏；如果在泥濘條件下，海龜很可能成爲勝利者，所以要把對手拉到沼澤地來跑。現在聯想開始國際化，不能再用沼澤地戰術，就必須要改變烏龜的基因，或是找輛巴士坐，也許可以再跑贏兔子。
從一開始聯想就選擇了一場和時間賽跑的遊戲，沒有退路。
事實上，楊元慶與沃德所說的互補仍只能算是聯想最高層管理經驗的互補，對於併購前文化背景和業務模式完全不同的兩家公司的整合，只是邁出了第一步，而未來整合過程中所爆發的衝突都可能在這個“雙核”中看到縮影。
沃德認爲自己首先要考慮的是如何把兩種業務模式的差異化結合起來，發揮“1+1>2”的效果。對於企業文化的整合，他難以給出時間表。
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