| 6日，當史蒂夫·沃德出現在媒體面前時，別在他胸前的聯想公司的徽章已表明，他的身份不再是IBM公司負責個人電腦業務的經理，而是聯想公司的CEO。
這是史蒂夫·沃德就任聯想CEO後的首次“觸媒”。
由於聯想收購了IBM的個人電腦業務，在過去十幾個月裏，史蒂夫·沃德的相當一部分同事，甚至他的老闆，突然變成了說漢語的黃皮膚的中國人。
他的新同事們正在努力地讀各種各樣的英語提高班，希望在最短的時間內能實現用英語和他交流，而他本人也在努力地學習“你好”，“謝謝”等簡單漢語，以便將來能在接受採訪或拜見政府要員時拉近距離。
去年年底，聯想以12.5億美元現金加股票的價格收購了IBM的個人電腦業務，IBM的年收入曾是聯想的4倍左右，但幾年來一直處於虧損狀態。從市場佔有率看，IBM是全球第3大個人電腦生產商，此項收購也讓聯想邁入了國際市場。
今年10月，聯想曾對外宣佈，完成了對IBM的個人電腦業務全部整合，聯想公司不再分爲聯想中國和聯想國際，而是一個跨國企業。
曾有媒體報道說，很多人問爲什麼離開在IBM做高級副總裁的職位而做聯想CEO，沃德的回答是，因爲IBM現在是公認的“偉大”公司，作爲聯想的CEO，他很興奮能有機會使聯想成爲同樣“偉大”的公司。
不管聯想怎樣地一步登天成爲跨國企業，畢竟與IBM這樣成熟的IT界老大是有不同的。當被問及中西方文化的差異是否給新工作帶來障礙，史蒂夫·沃德巧妙地避開了問題的實質，只是說，在過去25年，他本人曾經在全球各地工作，和很多國家的不同團隊合作，而今天與他合作的聯想團隊，不比過去他所瞭解的任何優秀團隊遜色。
要說IBM與聯想之間存在的差異，史蒂夫·沃德稱，這並不是中國人和美國人或者歐洲人之間的文化差異，而是兩家公司在業務模式上存在差異。IBM個人電腦業務具有多國運作的經驗，但產品可選擇性比較小，而聯想在中國可以專注作產品，提供廣泛的產品組合，兩種業務模式的差異化結合，可以發揮“1＋1＞2”的效果。
史蒂夫·沃德認爲，IBM個人電腦擁有相對成熟的筆記本業務，而聯想團隊則專長新興市場的個人電腦業務，未來的發展重點是將兩項業務相結合。
被史蒂夫·沃德認爲“1＋1＞2”的整合效果其實也是業界一直所懷疑的：IBM個人電腦業務一直鎖定企業等高端客戶，而聯想基本是中低端消費市場。表面上，收購使聯想有了一個從高端到低端完整的客戶鏈，但是業界卻不看好這樣的客戶鏈，畢竟高端產品、低端產品的供應體系、研發體系、客戶服務體系完全不同，聯想吞下IBM個人電腦業務後重新整合的雙方的資源是否真的能融合，尚不得而知。
其實，史蒂夫·沃德所說的公司業務不同帶來的差異大於文化背景的差異，似乎已經暗示工作的難點。而文化的差異也不完全如史蒂夫·沃德感受的能輕易融合，他的此次行程被聯想稱爲是新聯想全球組織架構公佈之後對中國進行的首次工作訪問，行程表中有相當的內容是拜會政府官員。這些內容或許是他原先作爲IBM高管很少經歷的。
最近，聯想披露的業績數據並不如史蒂夫·沃德所想的“1＋1＞2”那樣樂觀，比如，在收購IBMPC之後，聯想的利潤率是1.2%，而收購前則爲4.98%。再有，幾天前聯想公佈，第二季度IBM個人電腦業務的收入爲23.6億美元，佔聯想當季收入總額的三分之二左右，但去年同期，IBM公佈的個人電腦業務收入爲27.5億美元。有分析認爲，收購的IBM個人電腦業務對聯想業績貢獻甚微。
對此，史蒂夫·沃德的解釋是，利潤率不是業績狀況的惟一參考指標，毛利潤率和現金流也都是重要的依據。
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