| 寶潔1月28日以570億美元收購吉列，成爲全球最大的家居用品和個人護理企業。帶領寶潔成功實現高層更替和戰略轉型的背後人物，正是在寶潔任職20多年的現任CEO——雷富禮(A.G.Lafley）。他的低調風格掩藏着戰略頭腦和雄心壯志，他重建公司架構的方式已成爲同類企業的榜樣。
2000年，接任寶潔首席執行官兩天後，雷富禮未經通報便走入寶潔“校友會”在芝加哥舉行的一個宴會，這個“校友會”由這家消費品巨擘的諸位前高管組成。雷富禮先生有着一頭短而直的銀灰色頭髮，並有一種沉靜的領袖氣質，他的入場引起了不小的騷動。
在場人士有理由感到驚訝。寶潔從頂級大學招募高材生，而且只從內部擢升人員，這兩點很出名。但這家總部位於辛辛那提的公司還有一點也很出名，那就是，誰要是選擇離開該公司，那麼公司就會視其爲被驅逐者，儘管“校友會”的花名冊上有許多美國商界的明星人物，包括通用電氣的傑弗裏·伊梅爾特、3M的吉姆·麥克納尼、電子港灣的梅格·惠特曼和微軟的斯蒂夫·鮑爾默。雷富禮是第一位欣然接受該校友會組織，並出席其聚會的寶潔首席執行官。
這個姿態象徵着他將帶給公司的變革。公司上週以570億美元收購吉列，這將把寶潔轉變爲全球最大的家居用品和個人護理企業。
雷富禮先生不僅削減了成本、重建了公司架構，還重新燃起了寶潔的創新精神。他重建公司架構的方式已成爲其它許多消費品集團的範本。他還再造了企業文化，而把寶潔從一家墨守成規、內向型的公司轉變爲一家開放、外向型的公司。
然而，雷富禮幾乎是在偶然的機會中接過寶潔的帥印，並發現該公司處於危機之中。他的前任迪克·雅格在位僅18個月就被趕下了臺，之前雅格一直試圖推行一項重組計劃，該計劃造成了公司的混亂，並導致公司在3個月內發佈了3次盈利預警。
當時，雷富禮先生負責寶潔亞洲和北美的業務，是爲公司效力了23年的老臣。最重要的是，他代表了一種風格的轉變。
雅格先生在1999年發起寶潔大改組，那是1997年公司“內省”的產物，那次內省涉及六名公司高管，包括雷富禮先生及前首席執行官白波。這項大改組旨在使寶潔擺脫90年代的停滯狀態，當時創新產品很少，公司眼看陷入了勢頭枯竭的危險。
寶潔按國家劃分的領地將被掃除，代之以各全球業務部門組成的“矩陣”，這些部門分別管理各個產品領域，例如保健、美容、織物和家居護理用品等。這些部門將與一個區域市場開發機構網絡進行合作，這些機構負責地區層面的營銷和發佈。
雅格先生曾把公司年銷售增長率的目標值定爲7%至9%，雷富禮先生把這個過高的目標值降到更現實的4%至6%，並把每股收益增長率目標值從13%至15%降到不低於10%。
不出兩年，寶潔的業績不僅超過了這兩個新目標，還超越了許多競爭對手。但是，雷富禮先生帶來的文化變革或許比這種結構性改革更重要。西服消失了，取而代之的是雷富禮先生常在人前穿的敞領襯衫。辛辛那提市公司總部11樓幾個全木裝修的高管辦公室也消失了，一些開放式會議和培訓區域取代了它們。
他把公司的重點轉回對消費者需求的迴應上，而不光是想出創意並設法推銷它們。他總是把“消費者纔是老闆”掛在嘴邊。最重要的是，雷富禮先生堅稱，寶潔不該再拒絕外部的創意，而要準備買進外部的創意和技術，同時，公司該將自己開發但不能利用的技術出賣或授權給別人。寶潔現在有個部門專門做這些事，還有一個科學家團隊負責搜索互聯網和科學刊物，看寶潔可以利用哪些科技突破。
結果是一系列成功的產品推出，比如佳潔士電動牙刷、佳潔士淨白牙貼、速易潔靜電清潔產品等。
不過，雷富禮先生的低調風格掩藏着敏銳的戰略頭腦和雄心壯志。在上週之前，他引導寶潔經歷了該公司歷來最大的兩宗收購，對象分別是伊卡璐和威娜護髮業務。這兩宗交易使公司業務重點發生了決定性轉變，即轉向利潤更高的保健和美容業務。
但收購吉列的交易將令上述交易相形見絀，並意味着大得多的整合挑戰。雷富禮先生不動聲色號令公司的做法，將是完成整合的一個關鍵。另一個關鍵將是，成功地把以消費者爲中心的理念應用到擴大後的集團中。這種理念是他爲寶潔恢復的。
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