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2003年10月14日,美國俄亥俄州首府辛辛那提。寶潔集團(Procter&Gamble)召開年度股東大會,一份令人滿意的年度財政報告呈現在大小股東面前。
在2002至2003財年當中,寶潔集團銷售總額增長了8%,純收入增長了19%,達到51.9億美元。除基礎建設之外的核心業務盈利昇幅達到13%,利潤規模為寶潔集團近50年來最高水平。同時,本財年寶潔集團的股票紅利提高了11%,達到每股45美分,延續了該集團48年來股票紅利持續攀昇的傳統。
此外,在2000年初大跌之後,寶潔集團的股票價格還是穩步回昇。在良好銷售業績的支橕下,其股價已回至近3年來最高水平。美國當地時間10月15日,紐約股市閉市時,寶潔集團的股票價格為每股95.63美元,比一年前上漲了19.57%。
在穩步擴大北美市場份額的同時,寶潔產品在俄羅斯的銷售量激增40%,在中國的銷售量增幅突破了50%,甚至在通貨緊縮非常嚴重的日本,寶潔產品銷售量也增長了15%。
這些令人振奮的數字濃縮了寶潔集團由衰而盛的歷歷往事。其中,有關寶潔集團董事長、總裁和首席執行官雷夫利(A.G.Lafley)的故事最為動聽。
前任之失與保守主義
2000年6月6日,聖弗朗西斯科。這一天是雷夫利的大日子。時任寶潔集團執行副總裁的他不僅迎來了自己結婚30周年紀念日,而且還接到了集團元勛人物、前董事會主席柏珀打來的特殊電話。兩天後,雷夫利在寶潔總部所在地辛辛那提正式出任寶潔集團CEO,開始領導分布在70個國家的11萬名寶潔員工。
很多人將整個事件視作一次『宮廷政變』,激進而冒失的前任CEO賈格爾被來自集團內部的保守力量推翻,而眾望所歸的雷夫利則是唯一的儲君。但是,絕大多數人沒有想到,雷夫利上臺後並未堅持保守路線,而是掀起了一場改變寶潔命運的『溫柔革命』。
上個世紀90年代初,柯達、理光等一批老牌企業遭遇經營危機,時任集團副總裁的雷夫利就萌發過徹底革新寶潔的想法。但10年後當其坐上頭把交椅可以大施拳腳之時,雷夫利卻表現得慎之又慎。其中原因有二:一是前任賈格爾的冒進教訓太過慘痛,二是源自企業內部的保守主義太過強大。
雷夫利的前任杜克·賈格爾來自荷蘭,在任一年零五個月,是寶潔集團160多年歷史中『壽命』最短的CEO。在出任寶潔CEO期間,他曾計劃推出一系列能像汰漬那樣可以帶來數十億美元收入的新品牌,但以徹底失敗告終;與此同時,已樹立多年的品牌產品在銷售上卻不斷下滑,市場持續萎縮。結果是,寶潔公司兩財年的每股收益率只有3.5%,大大低於市場預期的13%,股價下跌52%,公司市值縮水達85億美元。
此外,寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義,也是賈格爾這個激進主義者注定失敗的另一原因。賈格爾忽略了寶潔固有的企業文化,漠視員工的親情觀念,都令老員工們非常不滿。實際上,在辛辛那提這個不大的城市中,寶潔員工大都互為鄰居,在相同的俱樂部健身,在相同的餐館吃飯,共同為寶潔工作並為此感到自豪。這種帶有溫情色彩的企業文化對一切變革都充滿敵意,賈格爾迎風而上的辦事作風自然令其難橕大局。
品牌回歸與業績攀昇
正是吸取了賈格爾的教訓,雷夫利纔沒有犯同樣的錯誤。放棄開發新品牌、重點維護老品牌成為其上任後的第一要務。
『我們的戰略很簡單,就是不斷促進核心優勢資源的增長並從中獲得利潤。』曾經當過軍需官的雷夫利這樣解釋自己的品牌戰略,『再復雜的生意也會有帶來大部分利潤的核心業務。我們要做的是找到其中的暢銷商品,然後盡可能多地賣掉它們。』
上任後,雷夫利就在各個分部推廣他的品牌戰略,要求所有部門經理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產品,而研發新品牌的工作被勒令暫緩或停止。據《財富》報道,雷夫利挑選了10個銷售額能達到10億美元以上的旺銷品牌進行重點發展,新產品研發計劃卻由過去的50多個被削減為12個,研發開支也受到嚴格控制,薄弱品牌及產品紛紛淡出市場。
雷夫利的品牌回歸戰略很快就得到了市場的認可。在其上任後的3年間,寶潔公司的股價上漲了58%。
在今年初《商業周刊》評選的『全球最佳經理人』中,雷夫利名列其中。《商業周刊》認為,寶潔在表面上並沒有多大改變,但在雷夫利的領導下,這家日用消費品公司發生的變化可謂翻天覆地。
溫柔革命與外向發展
在抓住老品牌做文章的同時,雷夫利也開始進行自己的『溫柔革命』。他與前任賈格爾最大不同之處就是兩個字:方式。賈格爾在何處表現得粗暴,雷夫利就盡量平和;賈格爾在何時盛氣凌人,雷夫利就盡量婉言相勸。在這種坦誠平靜的交流中,很多員工接受了雷夫利的主張,寶潔長達160多年的歷史翻開了新的一頁。
從本質上講,雷夫利的『溫柔革命』依然是對固有企業文化和傳統經營理念的一種顛覆,其結果必然觸動集團上下的每一根神經。雷夫利在上任後不久率從人力資源方面動手,先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半,後又砍掉了9600個工作崗位並一度想把這一數字擴大到25000。此外,在人員提拔方面,雷夫利也有過人之舉,他安排大量女性員工進入管理高層,還跳過了78位資深經理而越級提拔42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒呵護產品分部的負責人。一位高層管理人員在回憶那段往事時說:『雷夫利的動作太快了,他達到目的地的時間比我們的預期提前了5年。』
在企業的購並重組環節,雷夫利向寶潔固有的傳統觀念發起了該公司創建以來最強有力的挑戰,其所倡導的外向發展對公司的整體結構產生了重大影響。
寶潔成立於1837年,其知名品牌幾乎全部為自行研發,在雷夫利上任之前,通過購並方式獲得新品牌或新產品的比重只佔寶潔全部新品牌及產品的10%;雷夫利接手CEO後,他將比重昇高到20%並表示要將這一數字提高到50%。他大舉收購其他公司的知名品牌產品,2001年以50億美元的價格收購了『伊卡璐』,今年3月又宣布以59億美元收購德國的『威娜』。此外,雷夫利將很多工作轉包給其他企業,使寶潔加強了與其他公司的合作。今年3月,他將全部的肥皂生產部門,包括寶潔最老的品牌之——『象牙』,轉手給一個加拿大合同商,5月他又將信息技術部門的工作交給了惠普公司。
口號式語言與開放式辦公
雷夫利的語言風格和工作方式都很獨特,寶潔員工在這些方面受到了潛移默化的影響。
過去,寶潔要求員工用一頁紙的篇幅來描述即將開展的工作,但雷夫利推崇的表達方式是簡簡單單的口號。比如,當他發現寶潔過於注重科技而忽視消費者的時候,雷夫利就推出『消費者纔是老板』;寶潔忽略零售商在銷售環節對消費者的重要影響,雷夫利就推出『零售商代表企業營銷真理的第一時刻』;寶潔不夠重視消費者使用產品的切身體驗,雷夫利就推出『消費者的體驗是營銷真理的第二時刻』。
雷夫利的語言風格在寶潔被迅速『克隆』。全球各分部的30名市場經理在結束了為期3天的高層會議後,也用雷夫利的口號式語言來總結他們的會議成果。其中一條是:『在寶潔,我們是消費者的聲音,而消費者是我們全力付出的對象。』
雷夫利本人也承認這些短小精悍的口號其實是一種『芝麻街』(美國最受歡迎的電視節目之一)風格的語言:『我們所做的很多努力其實就是要把事情簡單化,讓每名員工心裡都清楚我們的目標是什麼以及應該為此做些什麼。』
開放式辦公被視為雷夫利挑戰傳統企業文化的又一成功案例。
在辛辛那提寶潔總部辦公樓,第11層從上個世紀50年代開始一直是集團最高層官員的專屬之地。但雷夫利上任後改變了一切,他把五大分部的經理都請出了第11層,讓他們和自己部門的員工在同一層辦公。為了營造開放式辦公環境,他拆掉了該層的橡木牆,並把牆上19世紀的油畫捐贈給當地美術館,然後將空間一分為二,一半改建成集團領導層的培訓中心,另一半成為他和兩位高級助手的開放式辦公區。
空間上的開放只是第一步,雷夫利所做的改變遠不止這些形式上的東西。可能是『提供消息者和消息本身一樣重要』的觀點一直根植於雷夫利心中,因此他鼓勵部門經理在會議上盡可能多地表達自己的觀點並與其他人進行爭論。如今,在寶潔總部每周一開例會的時候,各部門負責人可以隨意坐在他們喜歡的位置上,圍攏在一張大圓桌周圍回顧上周的成果並討論今後的計劃。每個人都充分闡述自己的觀點,而雷夫利卻是一個出色的聆聽者和記錄員。
雷夫利從半個世紀前就開始收集棒球明星卡片,他把自己在例會中扮演著一個教練的角色:『我總是在尋求不同的組合,能使我們的團隊獲得更好的結果。』而在外人眼中,雷夫利就像一塊海綿,『他喜歡聽到全部消息,因此聽到的壞消息越來越少。』
新聞檔案:雷夫利其人
全名:阿蘭·喬治·雷夫利
出生日期:1947年6月13日生於新罕布什爾州
接受教育:1969年畢業於漢密爾頓學院歷史專業,1977年從哈佛商學院獲得MBA學位
職業生涯:1977年加入寶潔公司,從碗碟清洗劑的品牌助理做起,之後23年中不斷昇遷,先後負責寶潔公司香皂和洗滌分部、亞洲分部、北美分部的領導工作。2000年6月出任寶潔公司CEO,2002年成為寶潔集團董事長。
相關:寶潔以往幾任CEO
雷夫利之前的這幾位CEO,也曾滿懷萬丈豪情,但都沒能扼制住寶潔核心品牌的衰敗之勢
-約翰·斯梅爾
任期:1981年至1990年
業績:將業務拓展到健康呵護品和美容產品兩大領域,並使之成為寶潔集團的核心業務。曾決定大力發展寶潔旗下的食品和汽水品牌,但未獲成功。
-埃德文·阿特茨
任期:1990年至1995年
業績:將寶潔推向世界並通過收購Max Factor和Cover Girl兩家公司成功打入化妝品市場。過度注重全球擴張及推廣新產品,主要品牌的銷售出現下滑。
-約翰·柏珀
任期:1995年至1999年
業績:大力發展中國、俄羅斯等國家市場,重新整合了寶潔集團的全球組織結構。在任期間寶潔產品銷售仍呈衰勢,利潤主要來自成本削減等被動措施。
-杜克·賈格爾
任期:1999年至2000年
業績:企圖在短時間內振興寶潔,但昂貴的新產品未被市場接受。漠視寶潔多年形成的企業文化,挫傷了員工的積極性,在董事會的壓力下辭職。