『通常人們會認為,在財務問題上,約翰的話更有份量,而如果是產品方面,鮑伯的意見會更重要,至於我,大家還不清楚在哪些問題上我更能說了算。』瓦格納說道。
49歲的裡克·瓦格納是通用汽車公司的首席執行官,他開玩笑說,自己離不開兩位更年長的公司主管人員:一位是70歲的鮑伯·魯茲,前克萊斯勒公司首席執行官,因其在產品設計方面的獨到眼光而聞名遐邇;另一位是58歲的約翰·戴維恩,福特汽車公司前首席財務官,深受華爾街人士的擁戴。
瓦格納請來這兩位經驗更豐富的人士,以協助自己引領通用汽車這家全球最大的汽車制造商克服所面臨的一些重大障礙。經過10年的重組後,通用汽車的市場佔有率已有所回昇,收益出現了改善,在產品質量和生產效率上也超過了其國內競爭對手。
壓力重重
長期低迷的股票市場給通用汽車帶來重重壓力,投資虧損使該公司龐大的養老基金日益縮水,2001年底虧空達90億美元。對未來退休員工的福利承諾將使該公司今年的利潤減少12億美元,如果公司被迫放棄目前樂觀的投資預期,則其淨利潤將有更大損失。
自上任以來,魯茲和戴維恩享受著廣泛的特權,可以取消瓦格納所推行的一些主要舉措。魯茲於去年9月上任後,加速發展並精簡了瓦格納提出的開發新車型的計劃;戴維恩在2000年末加入通用汽車後,調低了公司以往樂觀的財務預期,並推動該公司關閉更多的工廠。
在最近幾個月裡,魯茲-戴維恩這一管理團隊已將通用汽車的資本預算削減了10%左右,而去年該公司的資本預算曾高達78億美元。這種大刀闊斧做法下的犧牲品之一是一項新車型的開發計劃,該計劃原本旨在仿效本田汽車公司大獲成功的AcuraMDX型汽車,以微型貨車為設計基礎,開發一種類似於運動型多用途車的轎車/貨車混合車型。現在,通用汽車正嘗試實施一些成本較低的替代計劃,以後再考慮開發上述混合車型。
優美線條
魯茲摒棄了通用汽車的新車開發系統──這一系統在兩年前為該公司采用時曾被大肆吹捧。魯茲轉而采用戴姆勒-克萊斯勒公司旗下的克萊斯勒公司使用過的系統。魯茲曾在克萊斯勒任職到1998年。
聘請魯茲和戴維恩的原因之一在於,通用汽車在80、90年代時分散的公司結構,未能為公司培養出在設計、工程、行銷和財務方面具備廣泛經驗的資深管理人員。瓦格納在財務領域一路晉昇,39歲的時候當上了通用汽車的執行副總裁,成為該公司歷史上最年輕的副總裁之一。明年,瓦格納還有望接替約翰·史密斯擔任公司董事長。
目前,令通用汽車管理層最感困擾的是如何提高市場佔有率,但該公司管理層多年來一直未曾如此強調市場佔有率的重要性,部分原因就在於這個話題過於沈重;但現在,通用汽車必須要獲得現金,纔能支持魯茲的新車型開發計劃以及日益增長的養老金負擔。
1997年,該公司在美國市場的佔有率曾達到過29%,今年頭5個月,該公司的佔有率為27.9%,較上述29%的目標仍有一段距離。不過,即使達到29%的水平,也還大大低於該公司在80年代和90年代初取得的市場佔有率。
去年秋天,為推動產品銷售,通用汽車以其零利率購車貸款措施將整個行業拖入了一場價格戰。直到現在,該公司仍無法在不大幅影響銷售的情況下收回這些優惠政策。
從長遠來看,通用汽車寄希望於魯茲能夠開發出暢銷車型,以其出眾的設計取勝,而非最誘人的優惠措施。
以往,該公司許多決策都要花上數周乃至數月的時間來作出,但現在,魯茲和通用汽車北美業務負責人加裡·考傑都在每周例會中進行快速決策,同意或否決提案。
通用汽車的一些薄弱環節需要花更長的時間去解決。該公司自90年代末以來就一直在努力減少其小型車業務上的虧損。雖然通用汽車將產品大幅減價,但依然抵擋不住來自本田汽車和豐田汽車公司的競爭。
魯茲還希望通過使用通用汽車正為下一代小型車而研制的部件來節省成本。通用汽車表示,新的小型車和計劃中的Chevy車將有利可圖,比目前的車型有很大改善。不過,盡管該公司大力提高決策速度,但由於工程及生產方面的變化,通用汽車在未來數年內可能仍無法將新的小型車投放市場。而那時,競爭對手可能已對目前的車型進行了重新設計,且還有可能領先於通用汽車。
在財務方面,副董事長兼首席財務官戴維恩不得不疲於應付一系列問題。18個月前上任之初,他就針對通用汽車的資產負債問題發出警告:現金流下降,而負債不斷增加。他迅速對公司財務安排展開調整,來為信用降級作好准備──當時,信用降級已是意料之中的事;2001年晚些時候,由於資產負債情況不佳以及競爭加劇,通用汽車的信用評級確實被調低了。他采取的變革措施之一就是控制通用汽車旗下金融子公司的借款。
降價策略
為維持現金流入,戴維恩采用了一項福特公司長期使用的策略:提供額外折扣以促銷大型載貨卡車等利潤豐厚的車型,而不是對小型車等虧損的車型實施降價———後者恰恰是通用汽車以往經常采取的方式。這種策略收到了很好的效果,因為這使通用汽車得以擴大那些本就利潤豐厚的車型的市場佔有率。
作為一個在福特公司工作了32年的資深管理人士,戴維恩試圖讓通用汽車的財務預期變得更現實一些。該公司一些管理人員說,戴維恩曾在公司內部公開談論生產能力過剩及關閉更多北美工廠的必要性等問題──這是一個向來很忌諱的話題,因為一旦那樣做的話,就會與美國聯合汽車工人工會發生衝突。明年就要進行僱員合同的談判,但通用汽車現在還未就此問題采取什麼行動。
在戴維恩的影響下,通用汽車現在承認,瓦格納長期堅持的5%的利潤率目標短期內無法實現。相反,戴維恩在今年初向投資者承諾,公司將在2005年實現每股收益10美元,即每1美元收入贏利3美分。
成本縮減對通用汽車至關重要,一方面,這使公司得以維持降價策略以保持銷售,另一方面,還可以幫助彌補迅速增長的退休員工保健和養老金費用。過去10年來,通用汽車裁減了超過10萬名員工,但其退休員工數量在未來許多年裡都會大大超過其他規模較小的競爭對手。為控制養老金負擔對公司利潤的影響,通用汽車將其養老基金的預期投資回報率定為10%。這一數據被用於一個復雜的公式中,以計算未來養老金負擔的現值。
然而,通用汽車自1999年以來就再沒有看到過兩位數的投資回報率,去年,該公司養老基金虧損約6%。通用汽車表示,在過去15年中,年平均投資收益率還是基本達到或超過10%的,該公司對其預期回報率仍有信心,但戴維恩不得不調低預期數字,並眼看著利潤縮水。
戴維恩致力於提振通用汽車現金儲備狀況的做法,使人們對瓦格納經營策略的另一部分產生懷疑:與其他汽車制造商聯合建立投資網絡,旨在使通用汽車得以參與汽車行業的全球整合,而同時無需進行復雜的全面並購。
姑且不論這一策略帶來什麼好處,從1999年到2001年初,這些交易耗費了通用汽車48億美元的現金,並導致該公司資產負債狀況出現問題。此外,在一些情況下,這種投資關系還令通用汽車承擔了更多的潛在負債。2000年初,該公司花費24億美元購買了飛亞特公司20%的汽車業務。如果飛亞特決定出售的話,通用汽車還同意購買這家處境不佳的意大利公司的其他部分。
通用汽車稱,與飛亞特在發動機、傳動系統和零部件采購方面的合作節省了不少成本。但通用汽車的歐洲業務仍深陷虧損之中,且與飛亞特的合並可能帶來管理方面的巨大挑戰。
與其他公司的聯盟結果也各有不同。通用汽車曾希望,依靠日本合作伙伴五十鈴汽車公司來為其新一代小型卡車完成大部分工程設計工作,並節省成本。但最終,通用汽車卻只能主要依靠自己,因為五十鈴汽車的財務困境不斷加劇,無暇旁顧。此外,通用汽車還發現,改進並采用從最新的日本合作伙伴富士重工處獲得的技術比預計的要困難,因為富士的發動機設計與眾不同。
當被問及聯盟策略是否正發揮預期作用時,戴維恩的回答是:『現在定論還為時過早。』