|
||||
剛剛報出的2001財年的年度經營報告顯示,除了海爾、長虹、春蘭、格力等幾家公司實現贏利外,上市公司的虧損面已經超過90%;一些原來的家電中堅企業的年報簡直有些目不忍睹,康佳虧損近7億元,萬家樂虧損超過10億,科龍電器虧損15億元。虧損面之廣與虧損幅度之大史無前例,中國家電整個板塊已經從『閃閃紅星』變為『凋落的玫瑰』。在一個非常的轉型期中,這種虧損背後的原因既顯得非常復雜又耐人尋味。
大股東巨額資金佔用成為巨虧的制度性原因。隨著產權改革的深入,政府(一般都是上市公司的最大股東)開始從企業中退出,上市公司與舊有大股東之間的資金往來關系開始浮出水面,家電企業前所未有的另類虧損驚人而出。
2000年,順德市政府國有資產開始從競爭性行業中退出,上市公司的國有資產開始大幅減持。2001年,兩家民營企業廣州匯順和順德格林柯爾分別進入萬家樂和科龍電器,並取代當地政府成為大股東,這一轉制暴露出原大股東(代表政府的股份)佔用上市公司巨額資金問題。
其中,萬家樂股份因為替兩個原股東萬家樂集團和新力集團違規擔保資金高達七個億,雖然政府拿出一些土地抵償部分債務後,目前仍有為原大股東擔保涉訴的本金餘額為人民幣22627萬元,美元1200萬元,直接導致2001年的巨額虧損;科龍電器也查出原大股東容聲集團佔用上市公司資金高達12·6億,並且至今問題還是懸而未決。
相信隨著國有企業轉制和國有股出讓速度的加快,由於這種奇特的資金佔用而引起的虧損還會大面積顯現,地方政府作為上市公司的最大股東在以前給中國的家電企業巨大的支持,從現在看這種巨大的支持已經變成了巨大的拖累。
另外一種現象更為可怕。一些家電企業實際上很多年都沒有利潤,但是,賬面表現卻是年年贏利,這其中原由實際是大股東的支持,當上市公司通過配股、增發等途徑從股市上攏過錢來之後,馬上還債大股東,當股東轉換之後,暴露出的大股東資金佔用實際上是還大股東的債,所以大股東根本就不是佔用上市公司的資金,大股東永遠不會再還這部分資金,那麼這些資金佔用就成為上市公司永遠的虧損,所以我們不僅要看到家電企業今天的巨虧,更要仔細的看看它們以前的贏利來自哪裡。
市場佔有率導向發展戰略惡果開始出現。中國家電企業都是由地方企業發展起來的,在向全國擴張的時候比較注重市場佔有率參數,而不是以利潤為目標。在企業發展壯大之後依然以市場佔有率為導向,為企業的虧損打下了埋伏。在中國家電業的發展初期,市場佔有率作為一種比較有效的贏利參照指標是非常有效的,那時的市場佔有率普遍比較低,產品利潤又比較高,所以,只要市場佔有率提高就會有利潤的提高,但是,在產品價格非常低的時候,依然把市場佔有率作為企業的發展目標的時候危險就來了。並且,很多企業想用虧損狀態下的高佔有率來狙擊競爭對手,而對手又狙擊不倒,巨大的虧損就在所難免。
計劃經濟時代的制造方式也是造成虧損的重要因素。在佔有率指導戰略的指引下,開足馬力生產,然後將產品藏進倉庫,旺季的時候再來消化,消化不了再在淡季降價。再生產再儲藏再降價成為家電企業每年制造與銷售的主要循環模式,並且到現在絕大多家電企業仍在維持這樣的模式,庫存的產品不消化掉也是消化利潤,所以只有虧損出貨。制造方式的落後仍然讓家電企業停留在生產廠的制造階段,所以,怎樣實現從為庫存生產到為定單生產的制造模式的轉變是中國家電企業扭虧的關鍵。
過渡的價格倚重與過大的內需阻礙了家電企業的創新需求,自己造出虧損空洞自己跳了下去。從產業競爭力的發展階段看,中國的家電產業依舊處在生產要素導向的初級階段,這個階段的企業競爭主要集中在生產要素的價格上,其中最集中的體現就是產品的價格。長時期的價格戰給市場帶來了適應這種價格戰的消費慣性,另外,再加上超低的價格戰在比較短的時間內、過早的把多種家電產品拉進了普及期,市場對差異、精致產品的需求比較弱,影響了企業的創新能力,反過來企業還在集中精力應付價格,超低的價格根本沒有利潤。
過大的內需也使得大量同質化的產品難以在短時間內滿足市場得需要,所以國內得企業沒有能力也沒有心思走出去,走不出去就得不到更加挑剔得國際市場得鍛煉,所以依然被逼單一得操作價格戰。
多元化成為虧損永遠的傷口。中國家電企業的結構一般都是一個集團公司,集團中的一塊優質資產(一個或者兩個產品組成的起家企業)上市,上市公司實際上成了集團在資本市場上的窗口,所以,為了保持『窗口』持續贏利與形象,利用『窗口』融到的資金進行了大規模的多元化,有趣的是,這種多元化在順延多元化策略的導引下,所有的多元化擴展都是在家電圈子內,由於所有家電產品的市場環境與結構相同,所以,同樣在新進入的產品裡找不到利潤,找不到利潤又還不了債,虧損就是最後的結局。
外資企業的本土化戰略為中國家電企業的未來虧損帶來了可能。在加入W
TO之後,中國的市場更加開放,我們原來據為自己專有的比較優勢好像難以專有,因為,中國市場的優勢並不一定使中國企業的優勢,原來中國家電企業擁有的勞動力、原材料等生產要素的比較優勢在跨國企業本土化之後也可以獲得。在獲得了比較優勢之後,中國企業最後的價格優勢也將喪失。最近松下的戰略性商品戰略已經開始實行,我們看到松下與中國企業的產品的價格差距已經微乎其微,我們是不是連虧損的權利都沒了?如果我們的家電企業沒有運營戰略的調整,這種可能是有可能的。(羅清啟)
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||