我國加入世貿組織後，企業將更深地參與國際競爭。加快實施國家大公司、大集團戰略，集中力量在主要行業形成若乾擁有著名品牌和自主產權、主業突出、核心競爭力強的大公司和企業集團，是增強我國企業國際競爭力的重要舉措。中國石油天然氣集團公司，在國家對石油石化行業實施戰略重組後，突出抓好主業，不斷深化改革，整體經濟實力和競爭力不斷增強，進入了世界石油企業十強，在實施大公司大集團戰略中邁上了一個新臺階。

　　新世紀第一年，國際石油市場風雲突變，價格一路下滑。剛剛實行大重組到國際市場上市一年的我國石油石化行業經歷了嚴峻考驗。中國石油天然氣集團公司沈著應對，以改革保發展，顯示了良好的抗風險能力，保持了良好業績，年銷售收入3400億元，實現利潤530億元。2001年世界石油大公司排座次中，中石油位列第九，比上年前進了兩位，第一次進入世界石油大公司十強，充分表明黨中央、國務院對石油石化行業的戰略重組是正確的、成功的。

　　戰略重組為中石油實施大集團戰略創造了條件，一個上、中、下游一體化，優質資產獨立運營，主業突出的大公司開始成長

　　1998年7月，國家實施石油石化行業大重組，將原中國石油天然氣總公司和石油化工總公司打破，組建了中國石油天然氣集團公司和中國石油化工集團公司。重組後的兩大集團公司和過去的最大不同在於，原來的兩大公司是按石油生產加工的上下游劃分的，現在是以地域劃分的。北面是石油天然氣集團，南面是石油化工集團。重組後的南、北集團，實現了上、中、下游一體化，具有了石油勘探開發、加工、銷售的功能。兩大集團成為國家授權的投資機構。經過資產劃撥，石油集團的注冊資本金1143億元。這次重組，使兩大集團延長了產業鏈，增強了企業抗擊市場風險的能力。

　　1999年，兩大公司又分別實施了內部重組改制，將優質資產分離成立股份公司，2000年完成上市。這次重組，石油集團將油氣勘探開發、煉油化工、管道運輸及銷售等主業從集團中分離出來組建股份公司，不僅融到了28.9億美元發展資金，更重要的是企業機制發生了根本性的變化。

　　中石油集團總經理馬富纔在接受記者采訪時說，這一改革還了企業的本來面目———市場競爭的主體，機制改革『一步到位』，為中石油今後大步改革和發展創造了前所未有的條件和基礎。去年原油價格一路下跌，北方的公司受價格因素影響收入下降達200億元。但年終算賬，總公司的贏利只比上年下降70億元。

　　中石油股份公司把自己的一些指標和國際大石油公司做了比較，其資本負債率、現金流、石油操作成本、投資回報率、每股贏利率、分紅比率等眾多衡量公司資產運作水平和贏利能力的指標，已經和國際上著名的大石油公司接近或相差無幾。目前差別最大的是贏利人均指標。中石油股份公司畢竟仍有42.5萬人。

　　未來幾年中石油是個什麼樣子？馬富纔說，『十五』期間，要使集團公司的主要經濟指標保持在世界大石油公司前列，並逐步發展成為主業突出、核心競爭力強的大型跨國企業集團，這是中石油今後發展的戰略定位。

　　中石油的『錢口袋』緊紮，財務費用三年內降低了近100億元。資金、債務、會計核算應用現代化手段集中管理，資金效率大幅度提高

　　『錢口袋』管得緊不緊，財務管理費用的高低，是衡量一個公司管理水平和運行機制的重要指標。三年前，中石油集團一年的全部財務費用高達119億元。2001年，集團的財務費用只有三年前的一個零頭。這說明，三年內，石油集團整個財務費用降低了近100億元，除了國家降低貸款利率因素外，集團財務緊縮、管理水平提高等都在不言中。

　　股份公司是中石油的主力部隊，也是贏利、投資的主體。股份公司成立伊始，就要求管理體制和國際大公司接軌，集中體現在財務管理、投資管理、營銷管理三個主要方面。財務管理高度集中，股份公司把全部資金、債務和會計核算全部集中在總部統一管理。利用經中國人民銀行批准成立的財務公司，相當於企業內部銀行，實行內部網絡結算制度。

　　比如，股份公司的各下屬企業和公司之間不允許相互拖欠資金，股份公司總部會根據結算情況，自動為各企業間的業務結算，如果一個企業資金短缺，總部會自動給這家企業劃撥貸款，支付其欠款，同時計息。這就最大限度地減少了各企業間在資金結算方面的拖欠、扯皮、糾紛問題。

　　中石油股份公司成立後，所有的對外資金業務統一管理，下屬分公司和企業一律不能開展對外借款和擔保業務。所有的向銀行貸款、還款業務統一進行，使中石油的貸款成本大幅下降。

　　科學管理出效益。2001年，中石油股份公司僅在財務管理費用方面，就節省開支20億元以上。

　　作為國家投資機構，中油集團一年的投資額有800多億元，投資決策事關重大。現在，中石油的投資主要集中在油氣勘探開發、煉化企業的技術改造及銷售網絡建設。低水平的擴建項目、主業以外的低效項目投資得到有效遏制。

　　海外生意越做越大，將成為石油集團的一個亮點和主要增收點。目前，中石油已向蘇丹、委內瑞拉、哈薩克斯坦、伊朗等24個國家和地區派駐工程建設隊伍和技術服務隊伍，人員達到了4800多人。2001年，中石油在海外開發的油田生產原油1623萬噸，超過了國內『油老三』遼河油田的石油產量。

　　優質資產抽離後的石油存續企業，在艱難中挺了過來，三年內減虧80億元，分流職工30萬人。存續部分的穩定與發展，是國有企業深化改革的重要基礎

　　1月下旬，中石油2002年工作會議在北京召開。參加會議的大慶石油管理局局長曾玉康對記者說：『這次會議的氣氛和過去兩年大不相同。前兩年開會時，存續企業的同志多數滿腹牢騷，悲觀失望，認為企業日子沒法過下去。現在存續企業的日子逐漸好轉，會上大家發牢騷的少了，交流改革經驗的多了，談辦法的多了。』

　　曾局長的話很有代表性。1999年，中石油股份公司成立時，劃走了大部分優質資產和48萬名職工，把贏利能力低的資產和106萬名職工留下，成為『存續企業』，有繼續生存的意思。人多、資產少、贏利能力差，『誰留在存續企業誰都會喊冤』。存續企業當年虧損128億元，光榮了幾十年的石油工人的心理壓力是可想而知的，大慶石油也不例外。

　　面對困難局面，中石油集團認識到，只有存續企業局面得到根本好轉，整個集團纔能穩定，纔能發展。存續企業的改革只能往前走，不能後退。

　　股份、存續分開後，中石油在存續企業實施了前所未有的改革措施。企業組織結構調整、減員增效、內部三項制度改革、開拓國內外市場等同時大規模展開。輔助業務和辦社會部分不再吃石油主業『大鍋飯』。圍繞為主業服務，存續企業自身開始進行專業化重組。目前，大多數存續企業已經將生活服務、物業管理、多種經營、文教衛生等從二級單位剝離出來，實行集中管理，單獨運行，單獨核算。

　　三年內，中石油存續企業分流職工達30萬人，使整個存續企業的職工總數減少了28％。乾部競聘制開始實行，整體帶資分流改制等試點改革在存續企業展開，去年有31家企業完成改制，分流職工近7000人。分離企業辦社會職能的改革也取得積極進展。

　　一系列改革措施換得了豐碩成果。2000年，整個存續企業虧損減少到78.6億元，2001年，全年控虧減少到48.9億元。三年內減虧接近80億元。

　　重組三年內，中石油的內部改革邁出了過去改革開放20年未曾邁出的步伐，在國內原油穩產增產的同時，闖出了在國際市場上市、到海外采油的新業績，開創了我國天然氣工業快速發展的新時期。

　　中石油，一個具有國際競爭力的企業集團正在崛起。