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一個幾年前負債率高達90%、一度陷入困境的國有水泥廠,2001年水泥產量竟達150多萬噸,實現銷售收入4.3億元,利潤1.3億元,一躍成為東北水泥生產的主導企業。近來,吉林亞泰水泥有限公司創造的『神話』,正被吉林省諸多媒體關注。
吉林亞泰水泥有限公司的前身是長春市雙陽水泥廠,1993年建成投產的國有企業。工廠一期建設時,正值國家投資體制改革,實行項目資金有償使用,企業一投產便背上了沈重的債務包袱,企業不合理的規模等諸多不利因素更使水泥廠『雪上加霜』。1997年,雙陽水泥廠抓住國家推進國有企業改革的有利時機,通過資本運營和體制創新,成功實現改制,整體並入吉林亞泰(集團)股份有限公司。
面對撲面而來的贊譽,吉林亞泰水泥有限公司總經理陳向陽說:『若不是乘著國有企業改革的春風,全面更新管理體制,細化內部管理,水泥廠不能取得今天的成績。改制是我們國企脫困翻身的「法寶」!』
改制後,亞泰水泥公司在成本管理上確立了動態的三級核算體系,實現了目標分解全員化。從公司開始,層層簽訂責任書,把成本費用指標逐級落實到工段、班組直至機臺、個人。在此基礎上,公司將成本費用的完成情況直接與工資掛鉤,月考核、季兌現,節獎超罰。如此一來,職工們的責任心和緊迫感便更強了,乾勁也大了許多,公司的開支也因此『減了肥』。據統計,亞泰水泥公司2001年可控成本節約500多萬元,實際單位制造成本113.18元/噸,比計劃降低了16.6元/噸。
記者在采訪中發現,如果說亞泰水泥廠是職工們全力維持的家,設備則是他們疼愛有加的孩子。這般深厚感情源自公司對設備的基礎管理。一方面,水泥公司實行設備管理三級點檢制,即廠級、車間、工段定期或不定期對設備進行點檢,並設立『紅旗設備獎』,對被評為紅旗設備的機臺給予獎勵,被摘牌的要受到處罰。另一方面,工人們與車間簽訂責任書,將運轉率指標細化分解到各主機,采取強化設備監控手段,隨時掌握設備運行狀況。燒成車間工人左冰在年終個人總結中寫道:『作為一名崗位工人更加要懂得保護機器設備,減少一分損失就多幾分經濟效益;多一分責任就少一次事故。』
在亞泰水泥公司嚴格細密的管理中,產品的質量也成了『眼中釘』。2001年是我國水泥行業實行新標准的第一年,亞泰水泥公司嚴把原材料的進廠關,對原材料實行招標采購,嚴格按照合同要求的標准組織進廠並檢驗。這樣,進廠原材料質量便有了很大提高:2001年石膏合格率同比提高了10%左右,鐵礦石同比提高了15%。與此同時,水泥公司不斷強化生產過程的質量控制,以『三關保一關』,用把住石灰石、生料、熟料的質量關保住了出廠水泥的質量關,從而贏得了穩固的市場。
陳向陽說,盡管吉林亞泰水泥有限公司已邁入國內同行業前列,加入WTO帶來了機遇和挑戰,我們須在管理上追求精細化,在管理水平上與國際接軌,這樣纔能增強企業盈利和抗風險能力,在WTO卷來的巨浪中『向濤頭立』。
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