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美國阿肯色州的本頓維爾鎮在中國出版的地圖上找不到,在美國出版的多數地圖上也沒有一席之地,知道這個小鎮的美國人非常有限,因為它只是一個20500人的小鎮,太小了。
沃爾瑪連鎖店遍布美國大小城市,沃爾瑪的名字在美國家喻戶曉,老少皆知。因為它是世界上零售業的霸主,年銷售額高達2160億美元,在世界所有企業中甚至超過通用電器、超過微軟,緊跟埃克森美孚石油公司之後,佔據著第二把交椅。
把本頓維爾鎮和沃爾瑪聯在一起的,是1962年在這個名不見經傳的小鎮邊上,一位叫薩姆·沃爾頓的小人物,開了一間雜貨小店,從此就開始了沃爾瑪的發展歷程。直到今天,聞名全球的沃爾瑪總部仍設在這個小小的本頓維爾鎮上。
美國成功的企業千千萬,但最具特色的恐怕是零售連鎖企業———沃爾瑪。這個僅有39年歷史的零售企業,目前已有資產2520億美元,2001年的總銷售額將達到2200億美元,是世界第二大跨國超級零售企業———CARREFOUR公司營業額的4倍左右,更是遠遠超過任何其它零售公司。在美國,沃爾瑪的營業額佔全美總零售額的60%,如果除去汽車購買,美國人每年7.5%左右的開支都花在了沃爾瑪商店裡。在同行業中,沃爾瑪的銷售增長速度比全行業的平均速度高出4倍,2000年的稅前利潤比過去的10年增長了15%,達到93億美元。非常清楚,如果以消費額的增長論英雄,在世界上沒有任何一家零售連鎖企業能望其項背。沃爾瑪的成功,在自己看來,應歸功於企業以人為本,勤儉治業的精神。
多少年來,不論刮風下雨,不論嚴寒酷暑,每個星期六早晨7:30,當多數美國人還在夢鄉時,在沃爾瑪總部,500多沃爾瑪高層管理人員,有的還帶著孩子家人,穿著牛仔褲便裝,來到並不豪華的沃爾瑪會議大廳,參加企業的周末聚會。在『以人為本』的橫幅下,500多人振臂高呼『沃爾瑪』。他們相信沃爾瑪精神,為沃爾瑪努力工作,不斷創造著沃爾瑪奇跡。沃爾瑪所謂的以人為本,包含著多層內容。首先是對企業員工的重視和信任。沃爾瑪的響亮口號之一是:零售企業大同小異,所不同的是沃爾瑪的員工。盡管沃爾瑪僱員成千上萬,遍布世界,企業也造就了多位億萬富翁,但時至今日,企業內各級員工間的關系仍猶如兄弟姐妹。僱員大多都被稱為『合伙人』,因他們幾乎都擁有公司的股份,年底根據股份分紅,既是僱員,又是僱主。這一制度從最早的老板薩姆·沃爾頓開店時就開始實施,他當年采取的與眾不同的措施是:同僱員利潤共享,融供應商為沃爾瑪一體。
同僱員利潤共享不但體現在共同擁有股份方面,還體現在對企業的管理權和決定權。沃爾瑪分店的部門經理,如果看到同樣的商品在其它地方價格便宜,有權立即把自己管轄內的商品價格也降到同樣水平甚至更低。更重要的是,部門經理都可隨時在內部互聯網上看到相關商品的同步銷售情況,並可和過去的數據比較,從而使這些部門經理有權像經營一個獨立的專門商店一樣隨時調整訂貨,從而大大提高了效率,適應了市場的需要。沃爾瑪的庫存流量速度是美國零售業平均速度的兩倍。沃爾瑪相信自己僱員的經營能力,沃爾瑪把權力充分下放給基層主管。營業狀況和僱員利益攸關的經營體制大大調動了沃爾瑪全體僱員的積極性和主動性。為了把供應商融入沃爾瑪一體,沃爾瑪把可信的供應商看成是『家庭成員』。大小供應商都可到沃爾瑪的發展展廳參觀,並從沃爾瑪得到強烈的信息:沃爾瑪絕對要公平交易,不會容忍自己的僱員收受賄賂行為而傷害供應商的利益。當供應商和沃爾瑪建立起固定關系後,供應商可通過沃爾瑪的專門網絡系統,隨時察看自己商品的銷售情況,不受任何限制。而絕大多數零售商把這類信息看成是商業機密,根本不許供應商接觸。
沃爾瑪的做法,可以使供應商更科學地計劃自己的產品生產,並能賣上好價錢。典型的例子是,CREST牙膏生產公司為了發展和沃爾瑪的關系,專門在沃爾瑪總部所在地設立了一個150人的辦事處,處理和沃爾瑪的業務往來。沃爾瑪和供應商的密切關系,為沃爾瑪提供了很大的競爭優勢。沃爾瑪從窮鄉僻壤的一間小店開始,今天仍然保持著創業時期的可貴精神———節儉。人們很難想象,美國的一個大企業老板出差,飛機只坐經濟艙,飯店會和人合住一間。
掌管上千億資產的沃爾瑪總裁李·斯科特,到今天仍保持著這一節儉的傳統。高層管理人員的辦公室不見浪費豪華的痕跡,經理人員甚至自己清理垃圾。節儉在沃爾瑪已經上行下效,蔚然成風。曾是美國最最富有的沃爾頓當年寫到:『每當沃爾瑪浪費1個美元,都要明白這實際是我們顧客口袋裡的錢啊!』盡管沃爾頓已經過世十多年,但從沃爾頓開始的這種節儉精神,卻越來越深刻地鑲嵌在沃爾瑪的獨特文化中。的確,一個企業在創業階段節儉、奮發容易,但如此成功的沃爾瑪仍然這樣節儉、奮發,著實令人起敬。沃爾瑪特有的文化,洋溢著發展中的團隊精神和包容,蘊藏著成功後的冷靜和成熟,充滿了競爭中的活力和創新。人們不得不承認,只要這種文化和沃爾瑪的僱員融為一體,沃爾瑪就將永遠立於不敗之地。
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