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就像劉永行說的,《福布斯》全球的評選,為世界推開了一個觀看中國的窗口。這幾乎是此次評選帶來的最大意義。中國的民營企業是如何發展起來的,中國的民營企業家是如何運用資產聚斂手中的財富的。個人的財富如何發展到像今天這樣受到重視,這一切都說明了整個中國社會的進步。希望集團,以及四兄弟背後所站立的冠名不同的企業,無疑是中國民營企業成功發展的代表,成為全球放眼中國富豪的第一選擇。劉永行說:『無論如何,希望代表了一個側面。』
《福布斯》曾經用幾個整頁的篇幅來剖析這個站在中國民營資本頂峰的企業,文中說:『飼料業也許並不是每一個商人最理想投身的職業,但是,這的確讓希望集團戴上中國私營企業的桂冠,並且讓希望集團的每一個兄弟都成為了中國最成功的企業家。』但是這遠遠不如劉永行對自己的家族企業理解得透徹,盡管這是外資企業進入最早的行業,但是這一切都應該歸功於希望集團起家於一個當時的新興行業從而佔盡了地廣人稀的天賜良機。在不完全的競爭過程中,你纔有可能脫穎而出。
在一個利潤趨近於零的產業中,希望集團已經把這個數字擴大了10倍,而按照劉永行的說法,東方希望每年的資產要周轉10次,所以劉永行背後的資產增值率很自然的大幅度地上昇。當手頭的資金聚斂到一定程度的時候,多元化發展無疑是下一步的自然選擇,當希望的其他弟兄紛紛投資房地產、高科技時,以穩健著稱的劉永行,在尋求資本突圍時,多少表現得有些茫然。
■成功起跳飼料行業
劉永行評價自己的創業是,雖然有希望集團不懈的努力,但是最值得慶幸的是,我們遇到了恰當的發展機遇。在一個不完全競爭的環境中,國有企業放棄競爭,民營企業發育不全,即使是和外資企業一起競爭,也完全是以一種『謙讓』的態度來分享市場的。
記者:希望集團可以說是民營企業成功的代表,許多人認為這是因為希望集團起家時選准了行業,您做為希望集團的董事長,您如何評價希望集團的成功?
劉永行:1984年鄧小平說,飼料工業是一個很大的產業,應當在全國發展幾百個飼料廠,農業部在1984年就制定了這麼一個政策,這是中國開放最早的一個行業,整個行業有中國最早的外資公司,它的營業執照是外經貿部001號,說明這個行業開放度大,外資企業進來最早,所以外資企業在80年代,一直到1995年以前,一直都佔據著絕對的競爭優勢。中國的飼料市場很大,外資企業佔據著市場高端產品這一端,你任何企業參與競爭都必須遭遇外資企業的競爭,這中間包含所有的外資企業,希望集團是個全國性的公司,它必須和所有的外資企業進行競爭,但是在競爭的過程中,也分兩個層面,一個是和所有的外資企業競爭,另外一個在企業發展的初期,我們之所以成功,一方面我們付出了艱辛的勞動,我們應該說做得比較好,但是現在退回來說的話,把這個功勞歸功於改革開放,歸功於鄧小平,歸功於上天給我們良好的機遇,因為我們在成長過程中,以弱勝強,我們實際上是在一個不完全競爭的環境下成長起來的。
記者:為什麼把希望集團創業時的外部環境稱為不完全競爭?
劉永行:外資企業進入中國的時候,帶來了現代企業的營銷方式,現代企業的管理方式,現代飼料企業的觀念,這種方式一進入中國的話,就沒有對手。國有企業是自然淘汰,放棄競爭。只有民營企業,是和外資企業競爭,由於利益,這種競爭是一種非常謙讓的競爭,所以它會獲得豐厚的利潤。80年代的時候是基本沒有民營企業,所以說民營企業一開始就沒有競爭,如若進入無人之境。所有的競爭都在超額利潤的基礎之上,嚴格的市場准入機制,沒有其他企業能夠參與競爭的條件。這樣就叫不完全競爭。
希望集團這個時候也參與競爭,把對手瞄准外資企業,開始打得很激烈,我們把流動資金留得很足很足,所以到創業成功還有300萬,和外資企業競爭,他們有豐厚的利潤,和我們競爭的話他們要犧牲大量的利潤,飼料的市場又廣闊得不得了,競爭的時候沒有必要,讓一下,就相安無事,他們獲取了超額的利潤,我們贏得了成長的空間。
■試水郎酒改制叫停
的確,像東方希望這樣一個具有示范意義的民營企業,他的一舉一動,都帶有『名人效應』,11月初,它介入郎酒改制的消息就如同任何大腕的一則新消息一樣,讓媒體興奮。然而,當記者見到劉永行的時候,卻得到了介入郎酒一事已經停止的消息。根據劉永行的說法,這只是100多次投資探索中的一次,屬於淺嘗輒止。但是這無疑也表現了新希望在放眼未來時候表露出來的迷茫。
記者:關於東方希望介入郎酒一事,聽說其中經歷了很多的波折,為什麼?曾經聽說東方希望未來的投資會鎖定白酒行業,現在看來,好像這種說法並不完全正確?
劉永行:郎酒一事其實我們介入得很淺,我們原來也不知道,他們有一個職業經理人,給我們打電話,問我們能不能介入郎酒的改制,郎酒是一個很好的品牌,所以我們派出了一個考察專員去考察,初步有一個印象,但是四川省政府已經內定給一個集團,所以我們也不好再介入了。
記者:您曾經說過,第二主業的確定要和大型國企改制結合在一起,介入郎酒是否就是遵循著這樣的思路來參與的?
劉永行:對,郎酒是,但是我門不把它當做標准,只是附帶的。只是眾多探索中的一個,也許我們進行100次談判,成功一次,200次談判成功一個。
■第二主業尋求突破
在12月12日出版的《福布斯》中,在一篇題為『希望的未來』的文章中,就曾經提到了劉永行對未來的許諾:『53歲的劉永行,一直致力於東方希望的飼料行業。但是這種情形很快將得到改變,劉永行說,我將在明年做出一個價值10億的投資。具體投資項目還不能透露,地方媒體猜測劉永行可能將尋求金屬或者煤礦方面的投資。』這10億元以上的投資無疑指的是第二主業的投資。劉永行說,無論未來他選擇的是什麼,都將對現有的飼料行業經營模式做一次突破。
記者:您剛纔提到您一直在尋找第二個主業?那麼哪些行業可能成為您的第二主業呢?選擇第二主業的思路是什麼?
劉永行:我想我們追尋的第二主業,必須放棄我們飼料這種模式,飼料板塊我們是建立很多工廠,多數工廠都是中小型投資,慢慢增長到3000萬、4000萬,這樣我們面臨的就是門檻很低,眾多的民營企業的競爭。民營企業都是狼群,都是一群野狼,大家都很凶,那麼我們之所以成功的話,是因為80年代末期進入飼料業,一是我們向全國快速的競爭,二是我們在不完全競爭環境下,在比較寬松的條件下得到了成長空間。第二主業我們試圖再找到同樣的空間,因為我們再試圖建立飼料這類板塊的話一定失敗。因為門檻低,容易競爭,眾多的職業經理人也難以尋找,我們需要100多個非常優秀職業經理。所以我們要放棄以前的模式,必須轉換思維方式,想進入門檻比較高的大型的制造業,一下投資10億,這樣的產業群,這樣的產業點,一般的民營企業因為門檻高,所以進不來,只有大型民營企業能做。少數大型民營企業轉過來的話,必須經過很多年的准備,不能隨便亂轉的,而我們已經做了很多年的准備,經驗積累,包括市場調查,我們已經做了很多的准備,所以不是一下就能進去的。我們想吸取我們以前成功的一些經驗,而放棄以前已經成功的一些模式,所以我們想進入門檻比較高的企業。
記者:第二主業現在有可選的目標嗎?
劉永行:我們的目標是我們不熟悉的領域,必須和國有企業合作,結合國有企業的改制,他們需要資金,他們需要好的體制、機制,而國有企業需要改制,對我們是個天賜良機,而我們也積累了資金,積累了商譽,積累了全國的,我們可以在全國范圍內挑選,150公裡就有一個,所以全國哪些工廠,哪些行業,我們都能清楚,便於我們選擇第二主業。
■東方希望力求三足鼎立
東方希望剛剛在北京南山投資了一個滑雪場,總的投資額度有2億多人民幣。根據劉永行的說法,這些投資都是第二主業確定之前的一些臨時性措施。將來東方希望的業務會呈現三足鼎立之勢,一是飼料和食品,二是第二主業,三是投資。劉永行希望目前以飼料為核心的局面逐漸地向自己未來勾畫的形式過渡。
記者:有報道說您有10億左右的資金可以調度,不知這個數字是否准確?
劉永行:這幾年我們資金量比較大,除了在第二主業沒有確定的時候,我們進行了一系列的投資,包括民生保險的投資,光大銀行的投資,光明乳業的投資,中小型產業的投資,這是一種臨時性的措施,既可以做長期的戰略型的投資,也可以做資金的財務投資,認為是比較好的項目,有好的前景,可以每年分紅,或者有下家,如光明乳業,我們拿到股份以後,有人就願意以高出一倍的價格來購買、回購,這就有很好的退出機制。我們的主業應該是一種很好的安排,既可以分紅,也可以增值,必要的時候需要資金的時候容易變現,支持我們第二主業。
未來東方希望投資就三個板塊,三足鼎立之勢,一是飼料食品,二是第二主業,第三是投資,投資領域的話,只有用這種方式我們纔能夠多元化,多元化投資但不是多元化管理。包括北京這個滑雪場,我們是第一大股東,我們只是董事會成員,董事長、總經理都是職業經理人,他們也是其中的股東。
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