坐落在深圳東部的大亞灣風景迷人，樹影疊翠，很難讓人把這裡跟核電站聯系起來，但廣東的核電事業就是從這裡起步的。經過16年的『核裂變』，從借貸資本金起步的中國廣東核電集團有限公司，如今已成為總資產557億元、淨資產138億元、年利稅29.7億元的中國核電工業的巨艦，其發展之路令人矚目。

　　總投資40.7億美元的大亞灣核電站是中廣核集團屬下的主力企業，截至今年11月，擁有兩臺裝機容量為984兆瓦壓水堆核電機組的大亞灣核電站已累計供電976.8億度，售電收入59.91億美元，出口創匯40.18億美元.還本付息比例達80.9%，1999年被美國《財富》雜志列為『中國財務狀況良好企業』。不僅如此，中廣核集團執行國家確定的『以核養核，滾動發展』的方針，又裂變出總投資達40.25億美元的嶺澳核電站。目前，建設中的嶺澳核電站的設備制造、土建和安裝工程已基本完成，一號機組提前完成首次裝料，明年7月將正式投入商業運行，向廣東電力市場送電。

　　中國廣東核電集團為中國核電事業豎起了一座裡程碑，而它給我們的思索和啟示，已遠遠超越了核電事業本身。

　　在程序化管理上建立起商業信譽

　　中廣核集團的核電建設資金90%以上是靠銀行貸款，集團一年的現金流量近250億元，其中80%是外匯，從未發生過重大失誤。集團一年的財務憑證有5.6萬張，其中跟銀行有關的4.4萬張。這些憑證最高的金額2億多美元，最小的轉賬憑證僅幾十元，雖然跨度大，但基本沒有發生過錯賬。集團一年的采購合同5000多份，涉及金額60億元人民幣，在這麼大的業務量范圍內，從沒有發生過嚴重錯漏。集團管理水平之高，由此可見一斑。

　　1985年，大亞灣核電站開始建設時，引進的不僅是設備，還從合營伙伴??香港中華電力公司引進了國際通行的企業管理制度。之後，他們對這套被實踐證明行之有效的制度不斷進行總結和完善，逐步建立起一套具有自己特色的現代企業管理制度。這套由『公司章程』、『公司各級管理權限的規定』、『公司合同與采購手冊』、『內部審計制度』等文件組成的管理制度中，各種管理程序多達9000多個，涵蓋了公司運作的所有程序和細節。這9000多個『規定動作』又被逐級授權，上至董事長，下至普通員工，都在授權的范圍內工作。這種程序化管理，使每個崗位、每個員工、每項工作都做到『凡事有章可循，凡事有據可查，凡事有人負責，凡事有人監督』。即使是維修一個簡單的閥門，也有一套嚴格的程序：先填工作票，寫明什麼問題、誰發現的、何時發現、在什麼位置、要求何時修好。

　　在采訪中，我們聽到這樣兩個故事??

　　其一：1995年1月，大亞灣1號機組突然出現技術問題，控制棒落棒時間發生誤差。61根控制棒下落的時間應該不超過2.16秒，但有7根下落的時間超標零點幾秒，最多的一根超標0.4秒。怎麼辦？要檢修就要停堆停機，而電站停機一天就要損失200多萬美元。但核安全是集團的生命線，決不能置之不理，他們果斷決定檢修，並迅速拿出了長期、中期、短期3個方案，一個個試，一天天趕，終於以較快的時間排除了控制棒時間超差的問題。在集團的管理制度中，質量-進度-投資是順序不能顛倒的控制標准，因為有問題的質量勢必威脅進度，最後影響投資效益。

　　其二：每個月的10號，是集團下屬的廣東核電投資有限公司向合營公司交電費的期限，而此時廣核投公司賣電的回款往往不能到賬，有時要延後十幾天。在支付問題上，集團亦有嚴格的規定和時間限制。為此，廣核投公司並不因為賣電款沒有及時到賬而延期交電費，寧可自己先墊付電費也保證合同的執行。為此，他們最多時一年要多付36萬美元的利息，但贏得的是良好的商業信譽。他們從未有過拖延還貸的記錄，正因為如此，其資信等級一直保持在『AAA』，可以到銀行無擔保貸款。

　　有人要問，如此嚴格的管理和嚴密的程序，會否犧牲企業的效率，或影響職工的積極性和創造性。對此，集團總經理劉錫纔的回答是：只要每個人都在程序中有序律動，效率就不會低，效益會更好。而職工的積極性只有發揮得更規范，對提高效率和效益纔更有效。以大亞灣核電站為例，在取得良好經濟效益的同時，其安全水平已進入世界先進行列。與世界核電站營運協會(WANO)十大指標相比，大亞灣7項指標超過世界中間水平，5項指標達到世界先進水平。1999年和2000年在與法國電力公司19個核電站安全競賽中連續獲第一名；在與美國106個運行核電機組的綜合競爭力比較中名列第7位。職工們在各自個崗位上不僅認真做好本職工作，還積極提合理化建議，平均每年公司采納的合理化建議有120條左右，今年1-11月，公司已收到職工合理化建議600來條。這些建議對提高企業的管理水平和經濟效益產生了積極作用。

　　內部審計監督：『防范』勝於『糾正』

　　在中廣核集團，有一個審計部，它對企業的審計既貫穿於企業的整個生產經營過程之中，是一個全過程的審計，又是一個覆蓋企業全部管理行為的全方位的管理審計。審計以『增效益，防風險』為中心，在企業內部建立起以預防性為主的約束與監督機制，目的是防范違背企業利益的『不良行為』發生。

　　審計部雖然接受總經理部的行政領導，卻直接對董事會負責，在日常審計業務中獨立性很強。他們的工作重點是目標、計劃、預算的控制，組織的控制，政策、程序的控制，等等。審計部有權對公司任何部門進行審計，相當於公司的營運醫師或風險顧問。

　　審計部的影響力在集團內隨處可見。1999年，大亞灣核電站的復印機從53臺裁減到36臺，原因就是審計部發現復印機的實際印量低於復印機廠家的建議用量，存在資源浪費的現象。工地上有300多噸不合格鋼筋沒有及時運走，立即收到審計部發出的糾正意見通知書，要求他們限期運走。今年上半年，大亞灣核電站總經理林貴清收到審計部給他發來的『審計備忘錄』，提出在設備管理方面有待改進，並提出一個月的糾正時間限制，到時審計部要檢查總經理的工作。

　　『防范』勝於『糾正』，審計部的工作就是保證使企業的管理制度真正落實，做到只要業務按程序去進行，就處處綠燈；若違反了程序，則處處紅燈。任何授權人的權限都要受到程序的約束。事實上，大亞灣核電站40多億美元的投資，每年運營支出高達5億美元，但從未發生過重大不正常事件，企業每年都能達標，業績持續增長，這與企業獨立的審計約束機制的有效運作不無關系。

　　人的素質托起企業管理的思想基礎

　　制度是由人制定又由人去執行的，因此，企業管理水平如何，在很大程度上取決於人的素質高低。在中廣核集團，企業文化的培育和領導者的率先垂范，使企業管理機制的運行有了堅實的思想基礎。

　　集團對員工的培訓是終身的，培訓的內容不僅是技術和管理，更要通過培訓使員工理解公司的利益與員工的利益是一致的，企業能生存和發展，員工的福利待遇纔能得到兌現，個人也纔有發展的空間。所以，集團的經營目標和方向、使命都讓所有員工去了解，去提出問題和得到認同，團結全體員工為共同的目標而奮斗。

　　集團有一條明確的規定，允許工作中出現差錯，但是不允許隱瞞錯誤，因為那會造成更大的損失。一次，一位檢修工完成汽輪機潤滑油濾網的檢修後出現了漏油現象，經查，發現少用了一個墊圈。這位檢修工說沒有領過墊圈，但材料進出庫嚴格的登記制度證明檢修工說了謊。生產部經理對他進行了嚴肅的批評，檢修工意識到問題的嚴重性，承認了在檢修時不小心將墊圈掉進濾網裡。維修部立即組織力量進行分析研究，及時采取措施，消除了安全生產的隱患。集團就是這樣逐步形成了改正錯誤從說實話開始的氛圍，『一次將事情做好，人人都是一道屏障』的企業文化理念更加深入人心。

　　在中廣核集團內，最有權威的不是董事長，而是規章制度和程序。集團領導層的以身作則，使制度的執行有了充分的保證。集團財務部資金管理經理張鏞樑對記者說，他在這個崗位上已經工作了6年，從來沒有一位領導越權違規讓他處理過一件財務和支付過一筆錢。合營公司審計部的副總審計師楊虹也說，雖然審計工作常有『犯上』之舉，但從來沒有哪位領導給過臉色看。

　　集團領導的帶頭作用不僅體現在模范執行制度上，更在『位卑未敢忘懮國』的思想境界上體現得非常充分。他們時刻想到手中沈甸甸的500多億元的總資產，搞得好可以為國家為人民謀利益，反之就要使每個中國人平均損失40多元錢。為此，在成績面前他們不居功不自傲，不敢有絲毫松懈。雖然掌握著巨額資金，卻始終堅持一種艱苦奮斗、勤儉節約的精神。集團是國家特大型企業，但除了董事長和總經理有相對固定用車外，其他集團領導都是公務派車。領導出差按規定是實報實銷，但他們都自覺住招待所或收費相對便宜的賓館。他們的事業心和人生態度，已成為中廣核集團的精神象征。