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在眾多活躍於中國經濟舞臺的家族企業中,格蘭仕無疑是個佼佼者,這個靠做雞毛撣子起家的企業,一直都有驚人之舉:1995年,在成為中國著名的羽絨制品品牌之後,毅然決然放棄羽絨制品的生產,全線殺入微波爐行業。此後,格蘭仕一直以不斷的價格戰讓業內人士吃驚不已,而其別具一格的OEM(貼牌)模式更使其成功地登上了世界微波爐之王的寶座。在成功地坐穩微波爐大哥大地位之後,2000年9月20日,格蘭仕又出驚人之舉,斥資20億元人民幣進軍空調和電冰箱行業。格蘭仕老板梁慶德和梁昭賢父子毫不掩飾他們的市場雄心,在未來幾年內做『全球最大的家電生產制造中心』,在微波爐產量居世界第一的同時,在空調、電冰箱等行業也做到全球最大。
雖然人們對家族企業褒貶不一,但是對格蘭仕卻大加贊賞。格蘭仕在其成長為全球聞名的家電企業的過程中,不僅成功地解決了家族企業制度中的最大矛盾——管理者與所有者之間的利益分離問題,而且還以其靈活的機制、獨特的理念和強大的整合能力在『物競天擇』的市場競爭中顯示出了蓬勃的生命力。格蘭仕人說,老板控股格蘭仕是歷史形成的,但是格蘭仕不是老板一個人的,也是我們大家的。可以說,格蘭仕是中國家族企業實現制度變革、成功轉型的最為生動的案例。
讓經理們放手去乾
在盛行讓資本說話的時代,格蘭仕卻反其道而行之,讓經理們放手去做。在格蘭仕,雖然老板梁慶德擁有絕對的控股權,但是,他卻極力淡化資本的作用,大力提倡『格蘭仕搭臺,人纔唱戲』的理念,給經理們以舞臺,讓他們盡情地發揮自己的纔乾。梁慶德認為,『人是格蘭仕的第一資本。有高度事業心、責任感、使命感、認同感,與企業榮辱與共、同舟共濟的人纔是格蘭仕的中流砥柱。』
在格蘭仕,人們津津樂道的是梁慶德五上上海登門求賢的故事。當時,決心進軍微波爐的格蘭仕作為一家羽絨生產廠家,對微波爐的生產根本不了解。為了求得真經,梁慶德帶著自己的兒子梁昭賢五上大上海,以一片真誠感動了當時全國著名的微波爐專家,使他們拋棄了上海優越的工作和生活條件,前來格蘭仕創業。1992年9月,企業斥巨資從日本引進了當時具有領先水平的微波爐生產線,梁慶德從上海請來的專家們在消化、吸收國際先進水平的基礎上,研制出了第一臺以『格蘭仕』命名的微波爐。這些專家中就有現在負責公司產供銷的副總陸榮發。陸總今天談及此事,還感嘆不已,當時,他還沒有加入格蘭仕,但是與日本人談判引入微波爐生產線的事全部交給了他,那可是1000多萬美元的項目啊!
在業內素以『價格屠夫』著稱的格蘭仕副總俞堯昌也是在梁慶德的再三相邀下纔加入格蘭仕的。俞堯昌以策劃見長,曾為格蘭仕上微波爐項目做過市場調研。作為給廠長、經理們上了8年培訓課的教師,俞堯昌給格蘭仕帶來理論色彩,使格蘭仕成為中國最善於思考的民營企業。進入格蘭仕之後,深諳『總成本領先戰略』是一種『格外依賴於先發制人的戰略』的俞堯昌在老板梁慶德的全力支持下,策劃和發起一次次真真假假、虛虛實實的價格戰,一舉奠定了格蘭仕在中國微波爐市場霸主的地位並成功地殺入國際市場。
俞堯昌對梁慶德始終懷有知遇之感,他說是梁慶德給了他發展的舞臺。俞堯昌深有感觸地回憶說,我剛來格蘭仕的時候,我們的微波爐的銷售量與競爭對手蜆華差不多,於是我提出了引導消費的概念,大力提倡文化營銷,到了下半年我們很快就超過了蜆華。當時我提出在全國媒體上做引導消費如何使用微波爐的宣傳,包括周邊的很多廠家都認為我在做一件傻事,你引導了消費,別人不是也跟著受益嗎,而且這需要大量的投入,但是老總充分支持我,不顧別人的冷嘲熱諷,依然拿出很有限的資金來實施我的計劃。結果,我們樹立了良好的口碑,而且就此與競爭對手拉開了距離,從這一年(1996年)以後,格蘭仕就迅速佔領了市場。俞堯昌說,格蘭仕搭建了一個很好的舞臺,使很多人在這裡實現了自己的價值,這個價值僅僅用物質是無法衡量的。
格蘭仕是經理人的天下,在這裡,他們形成一個團隊,在老板梁慶德的率領下縱橫四海,大顯身手。
危機管理
格蘭仕可能是中國拷貝GE模式最為成功的企業,在GE被奉為圭臬的6個西格瑪在格蘭仕也被奉為至寶,在GE大行其道的群策群力的集體觀也被成功移植到格蘭仕作為一項制度實行,而GE以客戶為核心的價值觀也在格蘭仕落地生根演變為『努力,讓顧客感動』。與GE一樣,格蘭仕還要求經理們要為自己找好接班人。這些或許就是格蘭仕的制勝法寶。但是格蘭仕老板梁慶德卻另有說法,他說,格蘭仕決勝市場成功的最為銳利的武器就是在企業內部實行危機管理,這種危機意識不是居安思危,而是居危思危。
格蘭仕的這種危機意識來源於它所進入的行業是一個高度競爭性的行業,來自於這個行業以成本決定勝負的特點。鑒於這個特點,格蘭仕提出了要把經營安全放在第一位,即使在佔有絕對市場份額的情況下,仍然不斷降價。是格蘭仕不想掙錢嗎?不是,但是,掙錢與企業安全比起來卻是第二位的,如果不能構築起企業的安全防線,那麼這個錢是掙不長久的。沒有技術壁壘,我就造一個價格壁壘。通過降價,格蘭仕為這個行業豎起了一道高門檻:如果你想介入,你就必須投巨資,你投巨資如果做不過我的盈利水平,你就要承擔巨額虧損,如果你做過我的盈利水平,你也沒有多少利可圖。因此,格蘭仕成功地使很多行業變成了雞肋,並成功地使很多競爭對手退出競爭,更使很多想進入的企業望而卻步。
『危機,離我們不遠』,『我們的危機時刻存在』,格蘭仕把這些警句式的觀念作為企業的世界觀印在自己的宣傳品上。他們認為,昨天的輝煌不足以抵抗明天的危機,今天必須拼搏纔能消除明天的危機。正是由於這種強烈的危機意識,梁慶德和他的兒子梁昭賢領導下的格蘭仕人每天都保持著旺盛的斗志,每天都准備與對手背水一戰,從而使競爭對手生畏。
以絕對剛性的價格戰構築安全防線
引入經理人的格蘭仕最為公眾所知的策略就是價格戰。在業界,格蘭仕以『價格屠夫』著稱,它信奉『價格是最高級的競爭手段』,以確保總成本領先的優勢,其顯著特點就是消滅散兵游勇的目標十分明確。規模每上一個臺階,價格就大幅下調。當生產規模達到125萬臺時,格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下;當規模達到 300萬臺時,格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下。此時,格蘭仕還有利潤,而規模低於這個限度的企業,多生產一臺就多虧損一臺。除非與對手能形成顯著的品質技術差異,在某一較細小的市場獲得微薄利潤,纔能抵擋這種價格衝擊。
『格蘭仕這樣做的原因只有一個,就是要摧毀競爭對手的信心,讓這個產業有市場但沒有任何投資價值。格蘭仕雖然利潤極薄,但是憑借著價格的剛性指標構築了自己的經營安全防線。』格蘭仕副總俞堯昌坦言,『我們降得很辛苦,有的機型現在只賺一元錢,但我們絕對不會賠錢、不會降低質量、不會傾銷庫存,只會讓競爭對手更辛苦。同時,格蘭仕要從高、中、低檔全方位封殺競爭對手,創造自己的絕對安全經營范疇。 』
盡管格蘭仕的微波爐在市場上的佔有率已經超過75%,海外市場也拿下了30%,處於絕對的統治地位,但是格蘭仕卻始終沒有停下降價的步伐,俞堯昌說:『降價是我們的「戰斗機」,哪裡需要我們就投放到哪裡。』
以拿來主義整合全球家電市場
格蘭仕之所以能夠不斷地打價格戰,完全依靠一種被格蘭仕稱為『拿來主義』的方法。
格蘭仕副總經理俞堯昌告訴記者,『在過去幾年中,格蘭仕充分利用歐美、日、韓等家電生產制造十分發達的跨國公司產業實行戰略轉移的機會,迅速調整企業戰略,利用格蘭仕的勞動力優勢、體制優勢、服務優勢、文化優勢,與全球眾多跨國公司在技術、管理、裝備、網絡、品牌等方面進行全球性的優勢整合,形成了一個全球大工業化生產、全球大流通、全球大配套的專業化分工協作的產業鏈體系。』
在此戰略下,格蘭仕與國外家電廠商的每一次合作,都緊密圍繞著建設自己的生產平臺。格蘭仕和跨國公司打交道的『拿來主義』理論:『牌子是你的,你把生產線搬過來;A品牌搬過來,格蘭仕就幫你生產A,B品牌搬過來,就幫你生產B,多餘的就是格蘭仕的。』
格蘭仕這種拿來主義的要訣在於其特殊的圈錢方式:不是通過股權收購,而是收購外國企業的資產——生產線。同時這種收購又是不花錢的,等於融了買生產線的錢。另外,將國外的生產線拿過來就等於『收買』了國外的競爭對手,無形中得到了國外現成的市場。
通過與跨國公司的分工合作,充分挖掘各自的比較優勢,奉行拿來主義的格蘭仕在微波爐領域已實現了對全球一流的生產、營銷、技術、管理等優勢資源的優化整合,成為了全球最大的微波爐生產基地。隨著產業昇級,格蘭仕進一步把這種模式延伸為『做全球最大的家電生產制造中心』的企業戰略。
格蘭仕是全球市場調整的大贏家,通過合理整合全球家電產品的生產力,它不僅拿到了一流的技術設備,而且還大大降低了成本,提高了產品質量,而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等『三大風險』,平衡地並購了全球多家家電企業,順利地實現了資本、市場的同步擴張,從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立於不敗之地。
大家的格蘭仕
一個好漢三個幫,梁慶德說,格蘭仕是大家的,靠我一個人是沒用的。而這句話化為格蘭仕的企業口號就是:『格蘭仕是格蘭仕人創下來的,是每個格蘭仕人的光彩。』
格蘭仕是大家的,而不僅僅是老板的,這在格蘭仕決不是一句空話。在多年的同甘苦、共命運的奮斗中,梁慶德以其實際行動為『大家的格蘭仕』作了生動的注解。
格蘭仕創業之初,是個鄉鎮企業,到了1993年底改制時,纔開始向家族控股企業轉變。正是在這種變革中,格蘭仕的創始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。
雖然格蘭仕50%以上的股份掌握在梁慶德和他的兒子梁昭賢手中,但是格蘭仕卻並沒有成為通常意義上的所謂家族企業。梁慶德和他的兒子梁昭賢都很低調,雖然他們的業界名頭響亮,但是他們在公眾中的知名度甚至不及其公司副總及新聞發言人俞堯昌。格蘭仕副總俞堯昌介紹說,當公司第一次改制、鎮政府准備退出格蘭仕時,格蘭仕的主業還不集中,還看不到賺錢的方向,當時一些副總包括總工程師都認為風險太大,不願意出錢購買格蘭仕的股份,而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔了最大的風險,貸款買下其他員工不願意買的股份。但是,當格蘭仕呈現出良好的盈利能力時,梁慶德又毅然將當時自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風險自己扛著,有利益大家共享,俞堯昌說,人心都時肉做的,是講感情的,梁總的人格魅力打動了大家,這就是為什麼大家都願意為他『賣命』的原因。
通過骨乾持股,梁慶德成功地解決了在民營企業中員工與企業利益分離和員工『為誰乾』的難題,使格蘭仕人有了歸屬感。現在在格蘭仕,全部骨乾所擁有的股份達20%多。
因為是大家的格蘭仕,所以梁慶德對於員工的使用與擢昇奉行『賽馬』原則:『能者上,平者讓,庸者下;只認能力,不認關系。』這條用人之道也掛在許多企業領導者的嘴邊,格蘭仕卻在極『苛刻』地實踐著。一些企業當年的創業者因此讓位了,老梁總因此得罪了不少親朋好友。去年,格蘭仕主管進出口的業務科需要一位科長助理,初步圈定的人選中,一個是苦乾多年的順德本地人,另一個則是進企業剛兩年的某大學國際貿易系畢業的高材生,兩個都有強烈的事業心和上進心,工作業績都很出色。對格蘭仕的用人原則不太了解的許多人認為,老梁總啟用同甘共苦、相處甚得的鄉親是理所當然、順理成章的,結果出乎他們的預料,與老梁總非親非故的高材生被選中了。
在格蘭仕,老板的兒子也與大家機會均等,雖然梁慶德將自己的兒子梁昭賢定為自己的接班人,但是,他強調,只要有更好的人選,他的班也可以由別人來接。如果你要問格蘭仕的高層他們對此事的態度,他們的回答竟然和他們的老板一樣。格蘭仕副總陸榮發告訴記者,外面所說的企業家族病在我們格蘭仕基本消失了,現在在我們企業,企業的骨乾就是企業的股東,只不過不同層次的骨乾股份份額不同而已,而俞堯昌更是肯定地表示,格蘭仕一開始就不是家族企業,現在也不屬於家族企業,它是大家的企業。
從『大家』到『小家』,再從『小家』到『大家』,格蘭仕在這種螺旋式的上昇中獲得了新的發展動力。
類公司鏈接
兄弟公司——劉氏希望集團
兄弟同心,其力斷金,19年間,劉永行、劉永好四兄弟成功地將自己的企業發展成為中國最大的民營企業之一——希望集團,集團年銷售達到83億。在經歷了10年攜手創業的艱難而終成正果後,劉氏四兄弟理智分家,將希望集團分成四份,組建了大陸希望集團、東方希望集團、華西希望集團和新希望集團,各自為政。今天,劉氏兄弟已經進入了房地產、電子產品、銀行和保險等行業。不過劉氏還是留下了親情的一筆:最原始的希望集團依然保留,並且繼續最核心的飼料業務,四兄弟依然是共同管理這個大本營。
類家族企業——新疆德隆集團
15年前, 唐萬裡、唐萬新及其兄弟用僅有的400元錢在烏魯木齊創辦了一家名為『朋友』的公司。這就是德隆的前身。1992年,他們在剛剛起步的證券市場上發現了機會。在接下來的幾年中,德隆控制了多家上市公司,這些公司涉及番茄醬生產、汽車配件等行業。低調的德隆以特有的投資理念和技巧而聞名,其資本運作方式被稱為中國獨特的『類家族企業』斂財模式。雖然唐萬新在今年5月表示,德隆不坐莊,但是在坊間,德隆仍然被看成最大的莊家。
夫妻公司——達因集團
1986年大學畢業後,他們通過做二手印刷設備生意賺到了第一筆錢,後來他們還做過電腦裝配,1991年成為康柏電腦的分銷商。自1992年7月創建達因集團以來,經過9年的經營與管理,達因集團已發展成為主要行業包括保健品、軟件、建築材料、房地產等行業的多元化投資及專業化經營的大型民營高科技股份制企業。共同創造了達因集團的閻俊傑和張璨的愛情可能是中國『最有價值的愛情』,高達11億元(其資產)。
家長公司——力帆集團
今年63歲的尹明善1986年正式下海,因為做過編輯,所以他先 搞二渠道發書。1992年,尹明善不顧親朋好友的反對,開始了自己的摩托車事業,親友們認為他此時下手年齡過大了。但8年後,力帆的綜合經濟效益就在全國同行業中排名第二,2000年產銷摩托車發動機150萬臺,為世界第一,現已進入全國私企前8強,以集團1999年淨資產計,其財富為4200萬美元。
與許多民營企業的老板一樣,尹明善是家族企業的維護者:任人唯親為了穩定,任人唯賢是為了發展,為了企業的發展,力帆必須由我本人或我的家人來管理企業。 尹明善說他從不唱高調說我一個家裡人都不用,他認為他的這個做法『最符合中國的實際』。
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