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以紡織品出口為主營業務的上市公司上海申達股份有限公司,在改革實踐中形成了一套獨創性的管理機制,確保公司從容應對日趨激烈的市場競爭,出口創匯和創利節節攀昇。
2000年,上海申達股份公司創匯達2.2億美元,比1997年近乎翻了一番,躍昇為全國紡織自營出口企業冠軍,在上海工業系統僅居寶鋼之後,名列第二;外貿利潤達到5322.05萬元,比1997年增長了12.14倍。今年頭10個月,這家公司出口創匯達2.3億美元,比去年同期增長28.03%;外貿利潤達6657.3萬元,同比增長25.7%。
上海申達股份公司的外貿業務歷來由所屬申達進出口有限公司和八達紡織印染服裝有限公司共同承擔,對外兩塊牌子,內部一套班子,共有220名員工,2000年創造了人均創匯100萬美元的業績。登上全國紡織企業的冠軍寶座,緣於申達股份公司外貿板塊在人纔激勵、配額運用、內部管理、貿工結合方面都有創新舉措。
外貿競爭是團隊的競爭,人纔的競爭。上海申達股份公司預見到,入世以後,對高級外貿人纔的爭奪將更加激烈,因而花功夫建立了一套工效掛鉤、敢獎敢罰、優勝劣汰的內部激勵機制。申達兩家外貿公司共有25個在客戶上互相規避的出口部。兩家外貿公司的總經理姚希毅每年根據實際情況制定年度考核辦法,把出口規模與效益、資金周轉與利潤、權益與風險作為一個體系,項項量化,分段累計,讓每個出口部都按實績計獎,每名外銷員按貢獻得獎。按照市場競爭實績的優劣──出口創匯和實現利潤的硬指標,公司把25個出口部劃分成傑出貢獻部、業績優秀部、達到標准部、未達標准部四個檔次,規定各個檔次的出口部可提工資額度的標准,嚴格兌現。對傑出貢獻部和業績優秀部,還在投資項目、辦公用房面積、交通工具購置、人員充實等諸方面予以支持,扶強扶優,促其加速發展。
以市場競爭業績為依據的考核辦法,還使員工中的棟梁層、依靠層、一般層、分流層四個層次清晰地凸現出來。對棟梁層、依靠層的員工,公司不僅在榮譽上,還在分配上、住房上向其傾斜,並且及時為他們提供開創事業的舞臺。2名年個人實現利潤在100萬元以上的外銷員,已從原有的出口部中分離出來,領銜獨立建部。相反,對於未達標准部,特別是連續兩年經營業績不佳甚至虧損、部經理進取性不強或改變現狀無能力的出口部,則每年關掉一個。1998年以來,有7名部經理被免職,而得到提昇的有21人,絕大部分是35歲以下的年青人,最小的大學本科畢業纔2年。這種優勝劣汰的機制和氛圍,激勵了公司員工自我加壓,也留住了優秀人纔與公司共同奮進。
到2005年將全部取消紡織品出口配額,這對紡織業是一個挑戰。申達股份公司的應對策略是,抓住配額取消前的過渡期,通過精益管理用好所有的配額,狠抓以配額市場帶動非配額市場同步發展,以配額產品帶動非配額產品同步增長。為此,公司制定了一系列過細的激勵措施,促進了配額市場和非配額兩個市場的開拓。今年上半年,公司配額出口與非配額出口之比為33.5:66.5;配額出口較去年同期增加了1227萬美元,而非配額出口較去年同期猛增了2624萬美元。
為了抓緊在過渡期最大限度地拓展市場,申達股份公司還重視出口產品的結構調整,發展深加工產品和多元產品出口。在公司目前的出口產品中,紡織品仍佔90%,但不再由紗、線、布佔大頭,服裝已佔出口金額的65%。今年還開拓了摩托車、五金工具和大蒜、蘑菇等產品的出口,使不需要配額的非紡織品出口量猛增。
外貿具有大物流、大資金流的特點,申達股份公司以加強內部管理,把提高資金周轉率和降低利息支出,作為降低成本、減少外貿風險、優良企業運轉和擴大公司出口規模的主要環節,緊抓不放,形成了一個對企業發展至關重要的資金良好循環運轉的體系。去年,公司外貿板塊的資金營業周期為31.84天,今年頭8個月降到29.03天,始終居行業前茅。
考慮到入世以後國際貿易中技術壁壘的障礙會增加,申達股份公司還發動外貿員工以提高出口服務質量和提高出口產品質量為重點,開展ISO9002國際標准認證,並於2000年第4季度通過了認證,取得了出口企業質量可信的通行證。
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