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今年3月份纔開始正式銷售,到10月份產銷已達2.2萬輛,現在月產銷量已達4000輛——『黑馬』奇瑞為什麼能取得如此良好的市場績效?奇瑞個案的普遍意義在哪裡?
對於中國汽車業而言,奇瑞是個陌生的名字。奇瑞白手起家,乾起了需要『大批量、高起點、大規模』發展的汽車業,而且乾得很成功,令中國汽車業思考的東西真是太多了。
奇瑞從1997年3月發動機廠破土動工,到1999年12月首輛新車下線,僅用3年的時間僅投資17.52億元,就形成了年產6萬輛整車、30萬臺發動機的生產能力。今年3月份,奇瑞開始正式銷售,到10月份產銷已達2.2萬輛,實現銷售收入20餘億元。現在,奇瑞的月產銷量已達到4000輛——這一系列數字說明了奇瑞的業績,這優良的業績令人刮目相看。
奇瑞為什麼能異軍突起?最簡單地說,就是因為有一個好的產品。當然,這裡的『好』,並不是說奇瑞的性能怎麼優異,就性能來說,比奇瑞好的多的是;當然,奇瑞便宜,價格僅在九、十萬元左右,但是,比奇瑞便宜的產品也多的是。那麼,奇瑞的價值在哪裡呢?這正可以套用現在業界使用頻率頗高的一個詞匯——性能價格比。
當然,現在業界人人都在談論性能價格比,但更多的似乎是想把這當作不降價的理由,仿佛一降價就沒有性能價格比了。其實,性能價格比是個動態的概念,性能為分子,價格為分母,分母越大,分子越小,價值(比值)越低,反之,價值(比值)越高。可見,降價不是沒有一個合適的性能價格比了,而是比值更高了。
奇瑞的性能價格比優勢,不是說出來的,而是市場檢驗出來的。在很多地方,奇瑞賣得比較火,經銷商都想加價銷售。據說在廣東某地,有經銷商一度將它賣成14萬元,可見其暢銷的程度。在中國經濟型車當中,經銷商想加價銷售的,奇瑞好像是個惟一。
奇瑞在加入上汽集團之前,屬於上不了《目錄》的『黑車』,在四川和廣東賣,遭到有關部門的封殺。雖然『非法』,但賣出的數字卻說明了奇瑞的受歡迎程度。沒有一個正式的身份,掛著『蕪湖』牌照的奇瑞居然一下子賣了2000多輛,連奇瑞自己人都感到奇怪,其實,這除了說明它有較高的性能價格比之外,還能說明什麼呢?
奇瑞副總尹同躍,在說起奇瑞當初的定價時說,當初定這麼個價格,就是因為覺得這個價格既可作出租車,又可作家庭用車,還可作公務用車,可以三者兼顧。銷售公司副總金弋波說,奇瑞目標車型的選定、銷售價格的確定,都進行了充分的市場調研,但看到產品市場暢銷後,有人認為當初將車價定得太低了。
當初定價的人,在產品走俏市場後,可能承擔了一定的心理壓力。但問題是,如果沒有這麼個價格,奇瑞可能就不會有今天。消費者選擇一個商品,要看性能,看價格,看服務。如果單純地論性能,奇瑞不足以將自己與同類型車區別開來;如果要論服務,當初的奇瑞還談不上有什麼營銷和服務網絡;將奇瑞凸現出來的,是它建立在性能基礎上的價格優勢,這一點是如此地突出,以至於一度彌補了它當初在營銷和服務網絡上的不足,也造就了今天的奇瑞。
剛纔說過,現在業界車好賣的不好賣的,都在談論性能價格比,仿佛就自己的車性能價格比最高。當然,這還不是真實意圖,真實意圖是:談降價是外行,談性能價格比纔是內行。孰不知,談降價也就是談性能價格比,因為在性能確定的情況下,車價越低性能價格比就越高,這是一個小學數學問題。可見,對於性能價格比,我們要有正確認識:它不是企業不降價的理由,而是降價的理由。
那麼,企業為了『取悅』消費者,將價就這麼降下去,何日是個盡頭?那就是整個產業只能獲取平均利潤的時候。
但是,企業是天生的利潤最大化的追求者,作為個體的企業如何獲取超過平均利潤的超額利潤呢?靠削減成本。
在汽車業發達國家,雖然汽車市場呈現寡頭壟斷型的市場結構,但企業並不能因此而賺到超額利潤。企業要想贏得生存空間,就必須不斷降低成本。可以這麼說,汽車業的所謂規模經濟,所謂全球采購,所謂豐田生產方式都是廠家極力降低成本的產物。許多企業的CEO,如通用的瓦格納,日產的卡洛斯。高森,都是因為在削減成本方面業績不俗,在業界享有很高的聲譽,被人稱為『成本殺手』(cost-killer)。
中國汽車業的管理,好像在總體上還沒有轉到成本管理上來。由於『計劃』,由於保護(國家的和地方的),在總體上,中國汽車業依然離市場較遠,企業對市場、對價格、對成本都不是很敏感。由於政策壁壘的存在,企業能否賺錢,主要是看項目能否得到審批,而不在於成本降了多少。所以長期以來,降低成本幾乎從來沒有引起廠家的重視。相反,由於與配套零部件企業的特殊關系,也由於政策方面的限制(如國產化率的規定),企業在削減成本上有許多體制上的障礙。
廠家不重視降低成本,結果是什麼呢?結果是造成了廠家與消費者的『對立』:消費者一直在喊車價太高,但廠家就是將車價降不下來(當然還有廠家想憑借政策壁壘獲取超額利潤這一原因)。
可是在奇瑞這裡,我們看到了另一番景象。對奇瑞而言,降低成本是其運作和管理的一大核心。
在奇瑞,有很多事情的處理別具特色。譬如,在奇瑞廠區,你可以見到一大片芳草萋萋的綠地。奇瑞人告知底細:奇瑞『圈地』後,有一些地方一時用不上,就這麼放著也是浪費,那就綠化吧。可是綠化需要成本,怎麼辦?奇瑞人想招了:與種草公司協商,由他們種植、收割、管理,這樣,種草公司得『草』,奇瑞得『綠』,雙方各得其所,但奇瑞沒花一分錢。
這是件很有代表性的小事,有人將此上昇為『草地模式』。意思是:先確定目標,然後再選擇方式,可以不拘小節,怎麼省錢怎麼做。確實,奇瑞人為了節省成本,常常突發奇想,結果是:既節省了費用,又達到了目的。
奇瑞人認為,別的企業降低成本是在產品的制造過程中,而奇瑞則將其擴展到建廠設備采購、零部件采購、產品制造和銷售的整個流程之中。
我們不妨具體分析一下奇瑞是怎麼降低成本的。注意利用社會存量,是奇瑞快速建設和低成本建設的一個重要原因。在奇瑞的發動機廠,記者見到了從福特英國工廠購買來的二手設備,奇瑞的衝壓設備也是從濟南第二機床廠買來的。奇瑞的配套體系,更不是另起爐灶,而是充分利用了『老三家』配套體系的產能剩餘。奇瑞人說,他們不買最先進的,只買最適用的。所以,奇瑞雖是一個新建廠家,但並不是什麼都從頭開始(那樣成本太大了),而是充分利用已有的社會存量資產,結果是大大提高了效率,降低了成本。
設備和零部件采購是汽車企業成本的『大頭』,奇瑞在這方面是怎麼做的呢?
一是所有采購均實行招標制。這當然不是什麼新方法,但眾所周知,目前中國汽車業普遍存在的集團內部采購,使許多廠家的采購成本居高不下,零部件價格比國際市場要高出20%-40%。這種整車廠家與配套廠家『一榮俱榮』的做法,實際上妨礙了競爭,保護了落後,是中國汽車制造成本高的一個重要原因,而『輕裝上陣』的奇瑞完全無此顧慮,他們在采購中堅持『貨比三家』,既保證了配套產品的質量,又最大程度地降低了成本;二是實施『陽光工程』。采購人員必須與客戶簽定『陽光協議』,實行『廉潔采購』,不得有任何損公肥私的行為。金弋波告訴記者,奇瑞從建廠至今共簽有500餘份合同,但沒有一份發現有什麼問題,被稱為『陽光合同』。這兩項措施的實施,使奇瑞的采購保持透明,同時也使采購成本降到了最低。
奇瑞所在地為安徽蕪湖,勞動力成本也相對更低;奇瑞不是合資企業,這樣也免付了國內合資企業花費的高昂的外籍員工的費用。據說奇瑞的人力資源成本只佔其總成本的1.5%,而在國外,這個比例通常高達20%。
奇瑞到處精打細算,似乎很『摳』,但如此卻將成本降了下來。
奇瑞為什麼要舉降低成本的大旗?這是奇瑞艱苦創業的需要,也是奇瑞低投資的需要。尹同躍說,1991年安徽水災之後,為改變落後狀況,省裡一直想找一個產業鏈比較長的產業,並最終選擇了汽車。由於安徽經濟相對比較落後,能提供的資金十分有限,所以創業者們『特別珍惜手裡的錢』。
作為安徽省和蕪湖市共同投資的汽車企業,奇瑞從零開始,資金十分緊張,總共只有25億元的投資。令人驚嘆的是,由於成本控制得好,實際上連這25億元的投資也沒有用完,只用了17.52億元。
由於這25億元的投資,投資方擁有的全部是股權而不是債權,這使得奇瑞沒有任何債務負擔。相反,奇瑞將剩下的錢拿去搞資本運作,用賺來的錢給職工發工資,又節省了一大筆費用。
現在,奇瑞的月產量已經達到4000輛,一期工程已經不能滿足形勢發展的需要了,奇瑞正准備再投資60億元興建二期工程。奇瑞這種無負債、滾動發展的模式是符合市場規律的,與那種一開始即高額負債的發展模式形成鮮明對比。總經理助理周必仁說,奇瑞現在已經有6萬輛的產能,如果再投資,很快就會形成15萬輛的產能。
看來,建設模式、投資方式都與成本緊密相關,也決定了企業的未來走向。
尹同躍為自己能生產這麼便宜的車而得意。他說,我們每天都在降低成本,我們始終保持著降價空間。
『每天都在降低成本』,這是一個事實,更是一種意識。
入世後,中國汽車業面臨一個變局,在這個變局中,降低成本將是其中的一項重要課題。這是市場化與全球化的過程使然:中國汽車業應該在全球汽車業的體系之內,應該遵循汽車業發展的一般規律。
而對於中國汽車業而言,其更深層次的意義是:這是中國汽車業尋找自身比較優勢的需要。從總體上來說,中國沒有技術優勢,但有市場優勢,有勞動力成本低的優勢。入世後,中國會不會成為世界汽車業的制造大國,關鍵看後者的優勢能否發揮出來。
奇瑞人說,奇瑞不怕入世。為什麼?因為奇瑞在創造自身低成本優勢的同時,也創造了自身的競爭力。
同樣,如果中國汽車業在轉型過程中發揮出自身的低成本優勢,中國汽車業就會創造出自身的國際競爭力!
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