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摘要:入世關頭,中國諮詢業充滿變數。國外諮詢公司紛紛進入中國,諮詢企業重新劃分勢力范圍,全球化和信息化改寫諮詢業的游戲規則,而對標准的規范勢必調高諮詢業的『門檻』
在剛剛結束的首屆中國諮詢高峰年會上,以畢馬威、埃森哲、摩立特和蓋洛普為代表的國際巨頭,同以漢普、中經、北大縱橫和中企工易為代表的國內諮詢企業匯聚一堂。
所有的轉折點都是風雲際會、機緣湊巧的結果,目前發生在中國諮詢業的變局似乎並不完全是中外諮詢業的對抗,對於原本就不存在政策壁壘的諮詢業,其實早就是一場沒有國界的較量,而全球化、信息化和網絡化對從技術層面對諮詢業提出了更嚴峻的挑戰。
『外來者』要當圈內人
把國外諮詢公司叫做外來者,埃森哲公司副總裁王波顯然不能同意這種說法,他告訴記者:『中國進入W TO以後中國企業面臨的機遇和挑戰,當然機遇是很多的,首先我們再不是一個外來戶,我們是圈內人,我們已經是世界貿易組織的一員,所以說我們都會有相對公平的競爭環境。由於我們是W TO的一員,我們也面對著更加廣闊的市場。』
畢馬威諮詢公司是今年5月正式進入中國市場的,不知為什麼,他們顯然不願意同畢馬威會計事務所掛上半點乾系。畢馬威的到來多少顯得有些姍姍來遲,由於進駐市場較晚,畢馬威對自身和主要服務的定位則頗費思量。畢馬威的中國區總裁黃輝認為,某些特定業務的市場競爭已趨白熱化,比如ERP。而在不久的將來,客戶在高層次管理方面將主要關注SCM和CRM,這些也是畢馬威的強項所在,相信能獲得極大的機會。同時,我們還將提供戰略和業務轉型方面的諮詢,以確保端到端的服務流程能順利實施。
在談到中國企業的管理現狀時,黃輝認為,中國企業管理經過過去20年的發展已取得了很大的進步,但是現狀仍是參差不齊。一方面像海爾這樣脫離了計劃經濟的影響,從根本上改變了員工的觀念,創造性的發展了歐美日本管理方法在中國的應用,並且從中國傳統文化中吸取了管理的精華。另一方面也有許多從觀念上仍處於脫離計劃經濟的初期,管理體制不健全、不到位,同時還有許多企業處於創業型的管理狀態。一般說來,中國企業管理模式將是歐美、日本管理模式以及中國文化精華發展的意願,這種發展成功與否取決於企業的創新性、取決於企業是否有勇氣從零做起,中國企業的變革不應該好高騖遠,而應該腳踏實地,千裡之行始於足下。
同畢馬威一樣,摩立特這家以哈佛商學院為背景的諮詢公司也進入中國不久,這家學院派的諮詢公司把中國企業分為了兩類,一是賺錢的,一是不賺錢的,他們把這兩類企業都視作客戶。
稍加分析不難看出,國外諮詢公司進入中國的另一原因是他們的客戶早就進入了中國,對於這些客戶的服務顯然不能總是『遙控』進行,前不久,繼美國安達信公司之後,世界最大的財務及管理諮詢公司美國普華永道也積極與天津市有關部門磋商,在天津設立分支機構。
普華永道中國公司總裁肯特·沃特森先生說,許多跨國公司已在天津落戶,其中不少是普華永道的客戶。
事實上,普華永道是全球最大的財務及管理諮詢公司,在150多個國家和地區擁有約800個分支機構。全球排名前列的美孚公司、沃爾瑪公司、通用汽車公司等都是普華永道的長期客戶。目前普華永道在中國的業務不斷擴大,該公司在北京、上海、廣州、深圳、大連、香港均設有代表處。與普華永道的情況有些類似的是埃森哲公司,該公司擁有全球《財富》100強中的91%的企業客戶。惠普、柯達、康柏、西門子、中國銀行、中國電信、上海貝爾等公司均已成為其客戶。
據目前在中國的海外諮詢公司足有上百家。國際上最著名的諮詢公司如麥肯錫、科爾尼、BCG、羅蘭貝格、德勤等皆已在中國登陸。
誰是中國諮詢業的『老大』
漢普管理諮詢公司總裁張後啟的講話充滿了火藥味。
在中國本土哪家諮詢公司做的最大?張後啟叫板式的以問句作為開場白,『也許沒有一家企業會承認有家公司是最大的,但是國外諮詢公司大部分都會承認,因為中國有一家本土公司對他們在中國業務的發展已經造成了比較大的衝擊或者挑戰。』張後啟的語氣顯得信心十足。
張後啟說的這家公司分明就是他自己執掌的漢普管理諮詢公司。
張後啟的自負似乎有著足夠的理由,他說,最近漢普參加一個招標,這個案子選國際上六家公司,這六家公司一看漢普不在裡面非常高興,因為機會已經出現了。漢普從去年到今年每一個案子都是在和國際公司爭奪,而且80%都是漢普拿下了。
張後啟不無感慨地說,作為漢普來講,定位在高端諮詢上,機會是一定不會丟失的,除非有些企業看不起中國的公司。漢普在中國有300個職業諮詢顧問,有100多家的著名成功案例,也有業務收入上的規模,到目前為止,從國外的諮詢業來看,做戰略的有麥肯錫、有波士頓等等,做管理諮詢的都是國際五大會計公司分離出的國際五大諮詢公司,現在還有IBM和惠普分離出來諮詢部。這幾家漢普都碰撞過,他們應該知道漢普的實力如何。
作為北大縱橫的掌門人王璞,對國內戰略諮詢業領軍人物這個角色顯然有些當仁不讓。
在諮詢企業很難量化的成績單中,王璞拿出了幾個沈甸甸的數據:一是公司上百名員工中,大多數都是M BA;二是今年合同金額已達數千萬元;三是給上百家企業做過諮詢服務;四是客戶大多在國內500強之列;五是1000平方米的辦公場所在國內諮詢企業中很難找到;六是客戶的滿意度在90%以上。
有業內人士分析說,就像誰是中國最富的人一樣沒有答案,諮詢企業的真正『老大』或許從未顯山露水。一位資深的諮詢界人士告訴記者,目前中國的諮詢界全是『小診所』,離國外的『大醫院』差之甚遠。
在國外諮詢巨頭強兵壓境的局勢下,排出本土諮詢企業座次的意義顯得很寥寥。事實上,像一汽、寶鋼、中石化和商業銀行這些『大單』,國內諮詢企業是無從染指的,這些企業更看重國外諮詢機構的品牌、經驗、全球視野以及一整套的企業業務流程的解決方案。
計劃沒有變化快
互聯網技術革命給諮詢業帶來了空前的壓力,那種『以過去的經驗、諮詢現在的企業、預測未來的前景』的老套做法早已不合時宜,諮詢業如何能夠趕上甚至超過網絡奔跑的速度?這是個問題。
中國惠普有限公司副總裁馬越講了一件很有意思的事,他說,以前惠普公司計劃和規劃周期通常是三到五年,後來縮短到一年,最近已經縮短到六個月。
馬越認為,在這樣的時代裡,因為有這樣快速的變化,戰略已經不是取勝的根本,而取勝的根本是在於你有多強的執行力,你有多強的力量可以真正的貫徹並且快速地執行你的戰略,使得你在市場當中有競爭力。
馬越分析說,中國企業目前最缺少的地方,不是缺乏遠景,中國企業有足夠的遠景,有非常多的企業想做中國第一、亞洲第一、世界第一,實際上問題的關鍵是怎麼樣規劃並實現短期成果,能夠一步步的接近目標,而且在每一步操作過程中能夠反應市場動態的變化,中國企業大多對此缺乏招數。在這方面有非常多的例子,有非常多的流星型企業都是因為同樣的問題而倒下。在中國市場上面,對成功的企業我們還沒有時間經歷這樣的考驗,領導人還沒有經過更新換代,沒有經過經濟的低迷,沒有經過國際化的在完全平等的條件下的競爭力。
比惠普更絕的是思科公司,他們已不在做耗費時日大規模的項目,三個月是能夠容忍的極限,他們將自己的行進節奏稱之為『小步快跑』,思科一直在推行所謂的『網絡就緒計劃』,思科公司總監隋成岩認為全球化和互聯網的速度影響著企業的決策,他說,思科的成員不光是3.8萬名員工,供應商和客戶也在其中,思科公司55%的產品不是那3.8萬名員工制造的,客戶要什麼你就得生產什麼,客戶實際成了決策者。
畢馬威的中國區總裁黃輝認為,值得注意的是網絡經濟的崩潰並沒有很大程度上負面影響到傳統企業電子化業務流程的舉措,很多企業已經實現了網上采購、網上學習、網上營銷、網上個性化客戶服務等,也有的企業利用In te r-n e t進行高效的新產品發布,建立品牌形象等等,還有眾多的跨國公司利用In te rn e t將包括人事管理、績效管理及企業業務流程的管理,這方面是無止境的,潛力依然很大。
中國的諮詢界也同樣感受一場新的革命,漢普總裁張後啟對此有著自己的思考,在他看來,中國企業絕對不能夠拿西方的這一套成熟的,所謂在美國和歐洲實用的一套理論套到今天的企業的頭上,全球的所有企業都面臨著管理上的一次巨大創新,過去的管理應該講寫的最入木三分的是馬克思的《資本論》,未來應該有人來寫一本《知識論》,對未來企業的發展能夠提供指導作用。未來管理的改變、企業資源內涵的改變、解決問題方面的改變,需要一套嶄新的管理理論纔能夠解決企業管理的核心問題。所以這對所有的企業也好、諮詢也好都是一個新的機遇。
誰給諮詢業劃道
近些年來,我國管理諮詢業由於其進入壁壘小,不需要太多的硬件投人,在數量上發展很快。有資料顯示,1999年我國工商注冊登記的諮詢業務公司有13萬家,管理諮詢業約佔15%左右,即20000家左右,其中有一定實力的並不太多,大多數是在組織陣營、專業化、產業化、服務素質、信譽等方面有相當差距的規模較小的公司。
中國企業家聯合會諮詢委員會秘書長趙天樂分析說,由於這麼多管理諮詢公司的存在,在潛在的管理諮詢市場尚未得到開發、又疏於管理的情況下,憑借廣告、推銷、甚至殺價等爭奪現實客戶的現象在所難免。要從整體上提高管理諮詢業的水平,使之在國民經濟中發揮巨大作用,當務之急是改善和加強對管理諮詢業的管理。
中企工易管理諮詢公司總經理李顯君認為,與較發達國家比,我國沒有一個對諮詢業管理的統一機構,各項法規制度不健全,沒有諮詢師和諮詢機構認證的標准和機構,必然導致諮詢市場上的混亂。什麼人都能在這個行業上指手劃腳,必然導致『洋諮詢』漫天要價。許多諮詢公司三兩個人,聘請一些無事不做、無事不顧、頗具影響的專家組成虛擬的顧問團,所從事的業務僅僅是花樣翻新的培訓,這些公司不能算作諮詢公司,純粹是一個培訓公司。諮詢公司內部缺乏統一的規范和標准,沒有自己的諮詢模式,隨意性很大,是個游擊隊,而不是能打硬仗的正規軍。
平心而論,如何確認諮詢機構和諮詢師的資質水平是件很棘手的事情,因為諮詢產品和能力很難量化,諮詢業績又因為客戶保密等因素很難公開。
盡管有這些困難,對於如何規范諮詢業的管理,中國企業聯合會管理諮詢委員會主任湯茂義依舊有種義不容辭、捨我其誰式的使命感,他早就准備好了一整套框架———
一是強化行業管理。管理諮詢作為一個行業,需要有行業管理,從全行業出發,對管理諮詢服務活動進行行業內部和外部的組織協調。中國企業聯合會管理諮詢委員會將承擔行業管理的職能,作為政府和管理諮詢機構之間的橋梁,為政府和管理諮詢機構做好服務工作。
二是建立管理諮詢顧問資格認定制度,並加強對管理諮詢顧問的管理。為了建設一支以專職諮詢顧問為主體的、專兼職相結合的、高素質的管理諮詢隊伍,加強管理諮詢行業的規范化管理,提高管理諮詢隊伍的聲譽和形象,要建立和進一步完善管理諮詢顧問資格認定制度,並加強對管理諮詢顧問的管理。
編後:
中國企業聯合會和中國企業家協會主辦的『首屆(2001)中國諮詢高峰年會』稱得上一場諮詢業的盛會。有人說諮詢業是需要高智力和高體力的工種,高峰年會連續三天每天10個小時近乎不間斷的富有智慧的演講和對話,無疑是對諮詢業工作狀態的最好詮釋。
首屆中國諮詢高峰年會可謂亮點頗多,中國企業如何入世?國外巨頭怎樣克服水土不服?中外企業怎樣競爭又怎樣合作?是什麼對諮詢業構成了致命的挑戰?諮詢業眼中的中國企業是何種狀態?諮詢業未來的方向和出路是什麼?如何做大諮詢業市場?
又是一年盤點時,諮詢業中許多話題值得深入研究,作為企業『醫生』的諮詢業,其問題的探討和解決事實上關系中國企業界發展走向,為此我們將陸續推出『盤點中國諮詢業系列報道』,在此非常希望各界人士參與到這場討論之中。
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