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這是"麥肯錫"的一個預言:在未來3至5年,中國零售市場的60%將由3至5家世界級零售巨頭控制,30%將由國家級零售"大腕"控制,剩下不到10%的市場零頭則掌握在區域性零售商手中。
外資商業:跑馬圈地進入一輪新的高峰
隨著中國入世,外資商業的跑馬圈地也進入一輪新的高峰。讓我們看一看他們邁向中國的腳步:
一向以穩健著稱的沃爾瑪經過幾年的市場培育,觸角開始從華南地區向西南、東北和華北同步展開;
麥德龍也加快了沿長江沿線向內陸拓展的步伐,在東南、東北和華東地區排兵布陣;
開店速度最快的家樂福雖然受到國家有關部門的通報,但並沒有動搖其繼續擴大佔有中國零售市場份額的決心。並宣布,將在中國設立5個全球采購中心,這一雄心勃勃的發展計劃,終於使它走出了前一段時間鬧得沸沸揚揚的遭受處罰的陰影。
較晚進入中國市場的法國零售商歐尚也將很快開出第5家店。其他國家和地區的零售企業如日本的伊藤洋華堂、佳世客,韓國的易買得,臺灣的好又多、大潤發,泰國的易初蓮花等,一年多來都有新店開張。而臺資背景的太平洋百貨也在日前和西單商場及電訊盈科獲得了國家經貿委的合資牌照。
全球商業巨頭正在以前所未有的態勢進入中國商業主流群體。中國商業的對外開放是從1992年正式開始的。當年7月,國務作出《關於商業零售領域利用外資問題的批復》,同意先在北京、上海、天津、廣州、大連、青島和5個經濟特區各試辦1到2個中外合資或中外合作經營的商業零售企業,暫不開辦外商獨資經營的商業零售企業。當時,外商的投資重點主要放在大型高檔百貨店上。當時的日本八佰伴借"阿信"的影響成為第一家中外合資商業。自1993年起,中國政府把推進連鎖經營作為帶有方向性的一項商業改革,國內包括超市在內的連鎖企業蓬勃發展。為了更好地學習外國經驗,1995年10月,國務院決定在北京或上海試辦兩家中外合資的連鎖商業企業,規定在合資企業中,中方控股要在51%以上,經營年限不超過30年,合資的外方應是歐、美、日專門經營連鎖商業的大型跨國公司。經過反復篩選,荷蘭的"萬客隆"公司和日本的"伊藤洋華堂"公司被批准。截至去年底,國務院一共批准了40家中外合資商業企業。改革開放以來,零售業作為勞動密集和資本密集型的產業,一直受到國家的政策呵護。即便在加入WTO的談判中,作為服務貿易的商業也是漸進開放的一個領域。上個世紀90年代,正是我國商業高速裂變的時期。顯然,當年的額度控制既不能滿足各地的投資飢渴,更不能滿足眾多沒有列入名單的外商的胃口。本來嚴格的市場准入限制是為了保護國內企業,理論上,這是符合地方利益的,因為零售業是一個產業關聯度較弱、地域性很強的行業。但是地方政府卻並不領情,紛紛主動出擊。於是,一些外商通過種種迂回的途徑,在各地方政府的默許下進入中國市場。其中最典型的要數僅次於沃爾瑪的世界第二大零售商家樂福。自1995年以來,家樂福已經在北京、上海、深圳、天津、重慶、成都等15個城市開設了27家店,有消息說,家樂福目前與各地的簽約項目還有十幾家。只不過由於處於整改階段纔引而未發。去年它的銷售額估計為80億元人民幣,就全國而言,這個成績僅次於聯華超市有限公司。
除了家樂福模式,普爾斯馬特是采取品牌特許經營的方式進入中國的。據業內人士介紹,中國的PRICE SMART CLUB是采用了購買商號和商標使用權的方式經營,外方並沒有做現金的投入。
此外,百貨業態如臺資背景的太平洋百貨、馬來西亞金獅集團所屬的百盛則是以輸出管理的方式進入,並且在幾年的經營中頗有斬獲。
連鎖企業:要想不被狼吃掉,就要自己先變成狼
國內商業從來就沒有在"與狼共舞"的日子裡停止強身健體、壯大自己。
上海作為中國最具商業氛圍的城市,本土企業在與跨國公司的競爭中日益強大。10年前,上海聯華超市以1200萬元起步,到2000年底,銷售規模已經達到111.4億元,網點數量達到950家,銷售規模已經連續4年居於全國超市行業之首,並且快速勝出傳統百貨業,顯示出連鎖經營強大的生命力。經過前期低成本搶灘型的快速擴張後,聯華又選擇了實施全國性的發展擴張模式,它與8個省市13個地方的合作伙伴同時簽定了協議,采用合資和租賃的形式在全國興建大賣場、食品加強型超市和便利店,聯華也正從一家以上海和江浙為重點發展的區域性公司轉變為全國性超大規模的連鎖商業企業。
在資本市場上有成功運作的上海華聯超市,在創業之初就堅持"科學、規范、嚴格"的管理原則,幾年來逐步形成了400多套規章制度,規范公司運行的各個環節。華聯超市所建立起來的物流配送體系,其智能化、無紙化、機械化程度在國內首屈一指。我國商業企業在科學管理和信息技術的運用上已經越來越接近世界的水准。這正像上海的企業家們所認同的那樣,沒有家樂福、沒有麥得龍,就沒有他們現在的規模和管理水平。他們說,要想不被狼吃掉,就要自己先變成狼。
外資企業之間、內外資企業之間以及內資企業之間對市場爭奪的不斷激化,加之地區之間發展不平衡,導致目前連鎖企業跨地區擴張進一步加劇。在跨地區的發展中,發達地區的連鎖企業居於主導地位。上海企業已不滿足於初始階段的周邊擴張,逐步將觸角延伸到山東、北京等北方地區和武漢、廣州等南方城市。北京的企業也不示弱,加緊向周邊區域滲透。
百貨商店:搭上連鎖快車
盡管在美國等發達國家,早已有了西爾斯、傑西·潘達等百貨業大連鎖的成功范例,在那裡,五六家商號控制著全國90%以上的百貨店,每家商號的旗下都擁有上百家、甚至上千家店鋪,具有高度的組織化程度和強大的采購能力。然而在國內,大百貨連鎖是至今商界輕易不敢涉足的領域。這是因為其操作上的復雜程度遠非其他業態的連鎖經營能比,單是商品品類就遠遠超出各種超級市場,更遑論跨地區經營所面臨的地方保護、稅收制約、管理失控以及嚴重的人纔匱乏。
在過去幾年的百貨業競爭中,歐美企業並沒有佔到多少先機,倒是亞洲地區及臺灣、香港等地的百貨企業頗有收獲。太平洋百貨集團是臺灣太平洋建設集團旗下事業集團(公司)之一。1988年11月首創合資模式引進日本崇光(SOGO)百貨,創設臺灣首家大型都會百貨--太平洋SOGO百貨公司。此後太平洋相繼在臺灣和祖國大陸以及東南亞地區開店12家,已建立了一個涵蓋臺灣全島並各具都會型、區域型、社區商場特征的完整百貨零售體系,在臺灣的總業績居於全臺之冠。從1993年起,太平洋百貨拓展大陸市場,在上海、成都、重慶設立了6家店,並且都擁有不俗的業績。是目前祖國大陸百貨業內,少有的幾家成功的實現了百貨業態全國范圍連鎖經營的企業。
1996年,具有40多年歷史的"新中國第一店"王府井百貨走出了北京王府井大街。這一年,廣州王府井百貨和北京海文王府井百貨相繼開業;1998年,王府井在武漢和南通的兩家店新張開業;1999年底,成都王府井的開業再一次在當地引起轟動。早在5年前,王府井百貨就確定了主業連鎖經營的運營體制。王府井百貨利用公司40多年來在百貨零售業的優勢,和上市公司的有利條件,以融資、合資、參股、租賃等多種形式,在全國各大區域經濟發達的中心城市推進百貨業連鎖網絡布局,並向周邊輻射,初步構建起了以北京為中心,遍布華南、西南、華中和華東地區的主業連鎖一級網絡。北京王府井百貨在去年與北京東安合並後,以8家門店和40億元的資產初具百貨業連鎖的雛形。
近幾年中,王府井百貨先後與國際知名的麥肯錫諮詢公司、安達信計算機公司、麥肯·光明廣告公司及香港李肇勛形象設計公司進行過廣泛合作,積極吸納國際企業的成功經驗,使王府井百貨的新業務體制已提前實現與國際接軌。王府井百貨曾力邀麥肯錫公司的外國專家,參與其新體制框架的設計與實施,充分利用麥肯錫的信息資源優勢,掌握國際百貨業的最新流行動態,使企業的改革方向既符合國內市場激烈競爭的現實,又瞄准國際市場的發展趨勢。通過與國際知名公司的合作,王府井百貨探索出了一條富於創造性的民族商業發展之路。同時,也培養了一批精通現代商業管理的國內一流的專門人纔。
北京的老字號商業企業--西單商場也不甘人後,他們與太平洋百貨及電訊盈科三家公司合資成立太平洋百貨,三方分別佔有55%、35%和10%的股權。北京西單商場作為一家擁有近70年歷史的國有老字號企業,在北京和全國商界享有諸多殊榮,曾多年位居北京市銷售額的頭把交椅。1997年西單商場集團與北京友誼集團的合並,首開了北京市大型商業企業資產重組的先河。此後,西單商場又在電子商務和倉儲超市等新興業態中實施了一系列令人眼花繚亂的擴張行動,令業界耳目一心。
中國商業:要做"團體冠軍"
事實上,中國商業企業所剩的擴張時間已經不多。在中國加入WTO的協議中,涉及商品流通領域的內容包括傭金代理、批發、零售和特許經營。關於零售服務,中國政府承諾在煙草銷售不開放的前提下,加入WTO後1年內允許外商設立合營公司,從事書報雜志、藥品、農藥、農膜、化肥、成品油以外所有進口和國產品的零售業務,5年內逐步取消上述7種商品的經營限制;加入WTO後1年內允許外商控股;3年內取消合營公司數量、地域、股權和企業設立方式方面的限制;5年內除經營少數重要商品和倉儲式超市業態的30家店鋪以上的連鎖企業仍由中方控股外,取消其他一切限制。中國還承諾加入WTO後,允許外資通過特許經營形式進行營銷活動,並在3年內取消特許經營方面的所有限制。
在面對即將來臨的這場競爭,有專家預言,未來1年內,外商很可能在國內零售企業銷售額的排名中佔據領先位置,成為"單打冠軍";但是在整個中國零售市場的份額中,內資零售企業仍會佔據較大比重,成為"團體冠軍"。
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