|
||||
三株病了,科龍病了,長虹病了,而飛龍、愛多、燕舞等早已完全病倒了。
這些企業所染何病?
乃當今世界流行的『大企業病』也。
病理分析:『大企業病』是指企業規模擴大、產業類型和管理層次增多後,可能產生的信息阻隔、傳遞速度衰減或內容失真、指令執行出現嚴重偏差以及組織機構官僚化等,使企業逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。
機構臃腫,部門羅列;程序復雜,官氣十足;效率低下,信號失真;協調不利,扯皮增多;士氣低落,機制老化;不計成本,不講實效;人纔流失,人心渙散……
————這就是正在中國大企業中蔓延並似有大流行的趨勢的『大企業病』。
一度退至幕後而新近復出的四川長虹電器集團公司總裁倪潤峰坦言:長虹得了『大公司病』。『臨床癥狀』表現:
一是『高燒』,企業的高速增長讓管理者頭腦發熱;二是『肥胖』,企業組織結構膨脹,管理層次增多,決策執行的有效性大打折扣。他進一步分析說,長虹的『肥胖』可以說是『高燒』的並發癥。由於長期把自己當成了『大公司』,長虹的組織結構、管理方式、人員配置都是按大公司模式來的,中層乾部從130多人增加到330多人,不但有『二級中乾』,還出現了『三級乾』。
被國外企業一直看好、曾是中國鄉鎮企業一面旗幟的科龍集團,去年出現了虧損。美國GE在香港的基金經理說:『我們一直看好科龍,也買了不少科龍的H股。購買前後,我們也一直收集科龍經營信息。從業績看,大家都看好科龍。可我們搞不懂,為什麼一下子就不行了?不知道它發生了什麼事,太讓人費解了,這是一場不同尋常的突變。科龍突變只有半年,我們就虧損40%,我們已經全部斬倉。』科龍何以至此?『大企業病』也。科龍新總裁徐鐵峰說:『科龍近年來雖然產銷量還在持續增長,但已出現危機征兆:增長速度放緩,贏利能力下降。企業規模大了以後,都會碰到一個大企業病』。
『大企業病』是指企業規模擴大、產業類型和管理層次增多後,可能產生的信息阻隔、傳遞速度衰減或內容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令執行出現嚴重偏差以及組織機構官僚化等,使企業響應市場的能力降低,生存品質不斷弱化,逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。
『大企業病』一詞,是日本立石電機株式會社立石一真會長首次提出的。1981年秋,他察覺到自己的企業對許多行為反應遲鈍。譬如,『減少庫存』的指令難以立即兌現,給人的感覺是『公司的管理機能似乎相當衰退』。譬如,對顧客『能否生產這樣的商品』等要求,有時竟然要花費二三個月的時間纔能給予滿意的答復。再譬如,企業的產銷銜接嚴重不到位,市場旺銷產品短缺,生產不能及時補貨;滯銷產品仍在一個勁地生產,並源源不斷發往市場。於是立石一真會長認為:企業如同人,年歲大了,身體胖了,鍛煉少了,活力差了,就得病了。他把諸如此類的現象概括為『大企業病』。
何以如此?
步入市場經濟大潮後,『地主情結』驅使企業盲目追求有形資產的擴展;『王者情結』使許多企業在極短時間裡,產值、市場佔有率非常規膨脹;『權力情結』又導致產權不明晰、權責不明確。
首先是『地主情結』。中國是一個有著幾千年歷史的農業文明大國,使稀缺的土地成為農民的生命依賴。眷戀土地、懷念土地、依附土地,『地主式』的思維方式、行為習慣、人生抱負,深烙於人們的心靈深處。步入市場經濟大潮後,這種『地主情結』便以另一種方式表現出來:盲目追求有形資產的擴展,並美其名曰『規模經營』。於是,不管市場如何、技術如何,先把土地圈起來,廠房蓋起來,工人招進來,機器設備購進來,看一看原先的一些彩電、冰箱、膠卷生產企業,無不是把有限資金全都在圈地、蓋房、招工、引進流水線上,壓根兒就沒考慮技術昇級、市場拓展、人纔整合和企業文化建設。更為嚴重的是,強烈的『地主情結』,導致企業經營者『只見市場經濟的功能,不見市場經濟的制度構造』,管理百孔千瘡、市場一盤散沙、制度一文不值,成功時得意忘形,危機時手足無措。
新加坡《聯合早報》曾經發表過一篇《資訊時代與新思維》的文章,作者韋達認為,在東方社會,『傳統農業式思維仍佔主導,從領導者到普通人,不同程度地抱有靠經驗、靠偶然和靠權威,以及反實踐、反邏輯和反科學的成分,為社會發展、文化進步帶來了不少負面效應。經驗式思維是一種封閉式思維,科學式思維纔是開放式思維』。
其次,『王者情結』。中國企業起步遲,規模小,在世界經濟大舞臺上遠沒有一席之地。隨著世界跨國公司紛紛擁至中國,中國企業更加感到與世界大企業的差距。『巨大的雄心』驟然勃發:動不動就要『王天下』,做『超級大國』,眾多企業制定了進軍世界500強的時間表,政府機構和新聞媒介更是推波助瀾。一時間,『稱霸中國、做大企業』成為企業界最大、最高的夢想。至於多少年纔做成世界級企業?需要整合、配備多少資源?人員的知識結構與世界級企業能否相配?那可就如雲若霧。
譬如,曾創造『一年百萬富翁,二年千萬富翁,三年億萬富翁』這一神話,被稱之為當代中國比爾·蓋茨的巨人總裁史玉柱,跨越當家產品桌面排版印刷軟件系統,貿然進入保健品和房地產業,最終訇然倒下。再看三株,總裁吳炳新在1995年10月17日的新華社年會上,宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告,報告預測:三株公司眼下的發展速度是2000%,到1997年的增長速度放到200%,1998年放到100%,1999年放到50%。這一世紀末,就可以完成900億元到1000億元,成為中國第一納稅人。他還提出要向化妝品、生物制藥、醫療器械領域發展,甚至說:我們研制成功的一個飲料產品,就連現在世界上的名牌可口可樂也是沒法與我們相比的,我們准備馬上申請專利,將來與可口可樂比高低,去佔領國際市場。可這些『夢話』還沒從人們的耳畔散去,三株就被一場官司擊倒了。
『捆綁』兼並,也是『王者情結』的寄生品。中國大企業中有多少這樣的產物,誰也說不清楚。有許多企業在極短的時間裡,以極快的速度,使企業的產值、覆蓋區域、市場佔有率膨脹起來。可悲的是,這樣快速膨脹的企業又會以同樣快的速度回到起點,大起之後必有大落。依靠廣告和包裝紅極一時的『哈藥』,是20世紀90年代初『造大船捆舢板』的典型,正無可奈何地面臨著日益顯現的窘境。
第三,『權力情結』。產權不明晰、權責不明確、報酬不對稱,這是中國企業界的普遍現象。經營者缺乏應有的產權激勵,經營智慧、經營成果與經營報酬之間,出現嚴重失衡,導致經營者的心態扭曲,畸形追求權力的控制。學者周其仁有一個關於中國企業家的精彩論斷:缺乏產權激勵的中國企業家,同樣可能有足夠的激勵,那就是『控制權激勵』,比如橫店徐文榮、萬向魯冠球,說不清企業是誰的就先不說,反正只要我在控制就行。必須看到像徐文榮、魯冠球這樣個人能力卓越,又善於發揮『集體智慧』的創業型企業家,在中國是鳳毛麟角。絕大多數者因『權力情結』作祟,導致企業畸形發展。一是治理結構不健全。企業發展到高峰時,沿用的仍是原始的企業制度、管理模式,沒有激勵和約束,或者乾脆什麼都沒有,企業的運行機制全都圍繞董事長轉。二是決策機制失靈。對事關企業未來發展的重大決策問題,往往是『議而不決、決而不行,或者是最高領導獨斷專行,個人意志代替科學決策。三是機構臃腫,人浮於事。領導者的『權力情結』,會彌漫至公司的各個層面,全都學著『圈地』、割據,增加科室,最終是部門林立,乾部成堆,人員無所事事。四是管理結構越來越官僚化。無所事事的乾部和管理人員,把精力放在結黨營私上,以小團體利益對抗公司的整體利益,以既得利益犧牲公司的長遠發展。這種『權力情結』的泛濫,使企業的各個階層都會出現嚴重的接班人危機,企業短命就會成為當然。
第四,『成功情結』。追求成功,渴望成功,中國企業似乎比他國的企業更強烈,更迫切。但當這些企業出現暫時的成功之後,危機也就接踵而至了,如萬家樂電器、中山洗衣機、太陽神飲料、上菱電冰箱、雙鹿電器等。首先是企業熱衷於『復制成功』。往往會把短缺經濟下偶然成功的經驗,當成了無往不勝的武器,不斷的復制到其他的企業與產品上來。如三株公司,曾將口服液市場積累起來的營銷經驗、簡單配方技術、人海戰術,復制到『人纔、技術、資金密集』的行業,結果根本無法在這些領域取得競爭優勢,失敗當然就不可避免了。其次是企業最高決策者的創新精神衰退。企業擴大到一定規模之後,『以攻為主』的經營方針不知不覺會被『以守為主』代替,害怕失敗,不敢向未知領域挑戰。以『延生護寶液』成名的沈陽飛龍集團,由於產品創新乏力而折戟沙場。總裁姜偉反省道:『創新是企業發展的根本,一個發展了五年的企業沒有創新必然走向衰落,一個銷售三年的產品沒有創新必然走向死亡。這是無情的規律。但是近六年來,總裁過分強調了企業過去的輝煌,沒有認真思考創新,造成企業管理和市場開拓無新意。』再次是企業決策者不是把成功當作新的起點,而是作為炫耀的資本,整天在報紙、電視上風光,沈湎於過去的成功和今天的輝煌中。更有甚者,成天在權力之間奔走、『燒錢』,整個心思不是放在現場上、市場上,而是放在官場上、錢場上。
醫病參考:
提高企業組織的學習力,纔能『全面增強體質』;完善治理結構,則能激發企業機制活力;追求創新,會提昇企業的創新力;建立獨特的企業文化,會使『大企業病』難有藏身之地;參與更高層次的合作纔會提昇企業的競爭力。
『大企業病』並非中國企業所獨有,治理『大企業病』是世界企業的共同課題。在此,冒昧開出五帖藥方。
第一帖:建立學習型組織,提昇企業的學習力。記得美國著名未來學家約翰·奈斯比特在1983年就大膽預言:『我們已經進入了一個以創造和分配信息為基礎的經濟社會。』企業是經濟社會的細胞,是一個生命肌體,要預防『中樞神經的鈍化』,惟有學習。殼牌石油公司的德格曾說過:『比競爭對手學得更快的能力也許是惟一持久的競爭優勢。』美國麻省理工學院教授彼得·聖吉在吸收東西方管理文化精髓的基礎上,更為明確地提出要建立一個學習型組織。
學習是人的生存手段,也是企業的生存手段。在未來社會,靠以往那種自上而下的培訓已經不夠,應該創造一個自我學習環境的氛圍,永遠保持學習的動力,不斷用最新思想、最新知識、最新技術武裝自己。只有提高企業組織的學習力,纔能『全面增強體質』,在未來生存發展得更好、更健康些。
第二帖:完善治理結構,激發企業機制活力。綜觀近現代企業發展史,企業領導機制已出現了重大變革:從家長式的行政領導到硬專家式(精通生產工藝流程和技術狀況的人)的職業領導;從硬專家式的職業領導到軟專家式(熟諳經營之道和管理之術的人)的通融領導;從軟專家式的通融領導到專家群體式的立體領導。而中國企業的領導機制,大多處於第一、二種之間,與美、歐、日等國專家群體領導有著相當大的差距,因此必須要用最新領導機制改造自己,賦予企業治理結構以嶄新的內容,此其一。其二,注重對『頭雁』的培養和選拔。美國通用電氣公司選拔人纔,尤其是選拔企業最高領導人的經驗值得全球企業學習。如福特公司、IBM公司、克萊斯勒公司等,都曾通過適時更換企業領導人,非常有效地制止住了企業的大滑坡。其三,削減機構,裁減冗員。這是一個無須贅述的話題,這是一個人人明白,但人人都感到難以把握的問題。
第三帖:永遠追求創新,提昇企業的創新力。創新是企業進步和發展的不竭動力,也是企業家的使命。海爾總裁張瑞敏表示,海爾再走日本家電企業發展的老路是行不通的,必須促使企業求新求變,這關鍵要看企業的內部機制能否產生強大的創新動力。
當然,創新不僅僅是技術上的創新,還有觀念、制度、機制和管理等方面的創新。而這方面的創新,也要比技術創新難得多。意大利著名思想家馬基雅維裡在《君王論》中提出:世界上沒有比推動變革更難的事件。一些市場領先企業,往往認為自己是『老大』,在制度、組織和管理上已很成熟、很成功,根本沒有必要變革了。
第四帖:創造獨特的企業文化,提昇企業的文化力。獨特的企業文化,會使『大企業病』難有藏身之地。1981年,韋爾奇出任美國通用電氣公司第八任總經理。1983年他提出了預防『大企業病』的劃時代的經營戰略———形成獨特的企業文化:去掉企業過多的脂肪,改善企業體質,以便對形勢的變化做出機敏的反應;徹底消除企業內的官僚主義;對職工的評價實行加分制度,對於敢於向新領域挑戰的人,即使失敗了也不做消極的評價。在他看來,『給人們以自信是最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你,那麼你就動搖它,打破它,檢查整個體制,因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話,整個推翻它。如果通用電氣公司無法滿足你的需要,那你就可以大大方方地走人。』正因為如此,該公司上下充滿了勇於向新的理想挑戰的企業家精神,多年來連續榮登世界企業500強榜首。
第五帖:轉變競爭思想,提昇企業的合作力。美國企業界有這一句名言:『如果你不能戰勝對手,就加入到他們中間。』競爭越來越激烈,越來越殘酷,但競爭越來越智慧,越來越理性。重要的一點,就是競爭不再是『你死我活』,而是更高層次的競爭與合作,追求的不再是『單贏』,而是『雙贏』和『多贏』。由此,聯合與共享、共生與共榮成為現代競爭的主流。它不僅可以在競爭的市場環境中,打破原有的生產空間、市場區域、技術獨佔的限制,實現供給和需求資源的自由對接和重新配置,創造新的利潤空間,而且也可以將新的合作伙伴先進的思想、技術和經營戰略,吸收到自己的體內。
像惠普和康柏公司,是美國兩家分別排名第二和第三的計算機公司,聲名赫赫。北京時間9月4日夜,從網上傳來驚人的消息:惠普與康柏實行合並,合力打造一個年營業額達870億美元的『新惠普』,其目標直指年營業額約900億美元的『藍色巨人』IBM。像康柏這樣居世界前列的大企業,在中國還沒有。但卻『說沒就沒了』,在中國企業家的眼中定然是『不可思議』。但惠普和康柏這兩個曾經水火不容的信息時代『斗牛士』,卻悄無聲息地走到了一起,其速度之快,讓整個IT世界都為之『吃了一驚』、『嚇了一跳』。在敬佩惠普的智慧和康柏的勇氣之餘,我更敬佩其強大的合作力。他們把『合作比競爭更重要』演繹得淋漓盡致,發揮得爐火純青。而中國企業,卻普遍缺乏這種『用未來思考今天』的合作精神,深厚而濃郁的『雞頭文化』,已成為中國企業做強做大的桎梏,對照惠普和康柏,我們理應學習借鑒、反省深思。『雞頭文化』休矣!
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||