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如果說去年是『哈藥年』,那麼今年我們願意稱之為『海王年』。當然這個說法成立的前提有兩個,一個是僅僅局限在醫藥行業,一個是僅僅考慮廣告投放量。
回過頭去看,類似的手筆和運作方式相信大家早已見慣不驚,因此,我們尊重市場觀察人士普遍的擔懮:海王會是愛多第二嗎?張思民會是胡志標第二嗎?
沿著這一質疑出發,我們開始搜集關於海王的資料———果然又有發現。
7月份,一家財經媒體發布中國上市公司成長率排行榜,海王生物名列榜首。
他們的依據是一組數字。從1998年12月上市起,在僅兩年多的時間裡,海王生物(0078)總資產從1·45億元翻到30·87億元,總股本從7640萬股翻到22180萬股,流通股從1719萬股翻到10720萬股。
如果這一點還不具備說服力,大概以下的成績單會使相當一部分人嚇一跳:在兩年之內,海王生物先後兩次從證券市場募集資金達15·45億元,第二次增發募資額是IPO募集資金的15倍。
環顧國內證券市場,有這種業績的上市公司————需要指明的是,海王生物是一個純粹的民營企業———屈指可數。這樣的公司、這樣的業績,算不算是一個神話?
我們認為是。
接下來,我們將指出一個被人們廣泛忽略的細節:海王的背後是張思民,張思民連續兩年入選《福布斯》大陸富豪排行榜。據計算,去年張思民擁有的財富達3·13億美元,位列中國大陸富豪榜第9位。
但是在那兩年裡,張思民隱身江湖,沈默不言。
也就是在這裡,我們發現了真正有價值的東西。像大多數第一代民營企業家一樣,張思民必須面對突如其來的成功,必須面對不可復制的經營模式,必須經過多元化陷阱的折磨,也必須重新確立公司的核心競爭力———大多數企業家在這片沼澤地轟然倒下,幸運的是,海王最終成為例外。
但是單憑運氣好壞來理解海王顯然是不夠的。不論是坐擁數億美元的身家,還是資本市場上一系列精彩的財務動作,以及眼下鋪天蓋地的廣告,都是一些結果而非原因。
我們希望看到其中的因果鏈條,同樣的,我們假定讀者也願意看到這個因果鏈條,因此,我們盡可能地制作了一個較為完全的海王標本。
海王重現江湖的第一個身影是銀得菲,第二個身影是金樽,第三個身影是銀杏葉片。這三個身影今年要燒掉兩個億的廣告費。
對不熟悉海王歷史的人來說,它僅僅意味著幾種新藥的問世;對熟悉海王歷史的人來說,這是一個東山再起的故事。
1989年,海王還是一個默默無聞的小公司,斯時張思民的全部家當不過3000元;1993年,海王紅極一時,資產規模高達十幾個億,旗下擁有近十個分公司;但是接下來,大概從1995年開始,在長達五年的時間裡,海王從公眾的視野中消失。
從默默無聞到紅極一時,從紅極一時到默默無聞,又從默默無聞再到突然發力,而且發力的方式——至少在外界看來,它和哈藥相仿——是廣告轟炸,由此引起市場觀察人士的注意乃至質疑,應該是一個自然的結果。
張思民說,你看不見我們的時候,我們正在進行艱苦的業務調整;你看見我們的時候,我們的調整已告結束;你質疑我們的時候,我們正在大踏步發展。
第一桶金
海王的第一桶金來自金牡蠣。
1989年,27歲的張思民懷揣3000元,從北京只身南下深圳。
他的第一個謀生之道,是從海裡撈取一種叫牡蠣的東西。
他希望從手頭這幾十只牡蠣裡提取到精粹物,然後轉化成膠囊。啟發他的是一本名為《第三次浪潮》的書,書中寫道,海洋生物商機無限。至於其他內容,張思民當時也不甚了了。
半個月後,張思民彈盡糧絕,剩下的就是一個夢,一個關於海洋藥物的不著邊際的夢。這個夢嚇跑了一些身邊的人,卻引來了一位澳大利亞『冒險家』。
澳大利亞人掏出100萬美元,張思民掏出那個夢,成立了『海王藥業有限公司』,需要指出的是,在這個合資公司裡,張思民控股。
剩下的故事大家都知道了,1990年6月,海王金牡蠣上市,當年完成銷售額100萬元。1991年,這個雪球滾到3000萬,1992年,雪球增加到一個億。
和這個雪球一起膨脹的,是張思民的野心。與國內同期大多數民營企業家一樣,張思民一步邁進了多元化陷阱。
一片沼澤地
1991年,率先進入張思民視野的是房地產項目,他想建一座全國獨一無二的標志性建築———海王大廈。造價預算是6億元。
這個數字嚇跑了所有慕名而來的合作者。很簡單,當時張思民的所有家當也不過幾千萬而已。
幸運再次眷顧了海王。這一次伸出手的是銀行。1991年9月,28層的海王大廈破土動工。巧合的是,一年後也就是1992年,史玉柱在珠海宣布建設巨人大廈。
正是這個勝利,加速了海王的多元化進程。而這個多元化,在事後看來,是典型的大躍進:房地產、旅游、文化、機電、VCD……
之所以會出現這種狀況,實際上與海王初期的成功模式關聯甚大。海王成功的模式是什麼呢?骨子裡是對商機的深刻洞察,表面上是一個點子掀起一股熱情,一陣衝動創造一個產業。
當家業越來越大,張思民已經不能控制————甚至在某種程度上,還有意縱容————整個集團內在的擴張欲望。結果是集團的產業邊界越做越模糊,支橕發展的真地變成只是一個點子,一陣衝動。
多元化一旦開跑,資金來源就成為一個大問題。各個子公司不斷擁到總部,張口閉口就是一個錢字,至於經營的風險,卻源源不斷地向集團集中。
1995年春天,坐在深圳海王大廈第28層樓上,張思民第一次清晰地感到恐懼。
這個時候,集團旗下子公司多達四五十家,多得連張思民自己都搞不明白。
他能搞明白的,都是一些不太好的消息:主打產品金牡蠣陷入困境,不是因為產品不好,而是無力投入;超過三分之二的項目虧損,負債高達近10億元。更要命的是,國家宏觀調控開始,銀根收緊,海王資金鏈隨時有斷裂的危險。
在狂熱的大躍進後,張思民發現,自己真實的處境是置身於一片沼澤地。
一把斧頭和一本書
海王無節制的多元化模式的解體是必然的,宏觀調控的出現不過加速了這一進程而已。
張思民需要完成的,是重建海王的核心競爭力,也就是『大醫藥』格局。而一旦撿起這個標准,此前的一系列擴張簡直就是發燒。但是張思民要過一個坎,這個坎就是感情坎。事實上,很多民營企業之所以一蹶不振,就是在這個問題上摔了個跟頭。把四五十個子公司縮減到十幾個,意味著大批員工下崗,一般職工尚好處理,那些創業元老、親戚、朋友究竟何去何從成為一個難題。張思民下不了這個辣手,乾脆就來個掩耳盜鈴,授權行政總監『揮刀亂砍』。但是缺乏權威真正支持的『亂砍』無論如何是砍不下去的。結果改革方案一拖就是一年。
就在這一年裡,海王的財務狀況繼續惡化。1997年初,一份財務報告交到了張思民手裡————形勢已經不能容忍他繼續掩耳盜鈴了。也就是在此之前,張思民收到了兩份禮物。一份是一把木質斧頭,一份是一本書,說的是羚羊群的生存之道,一旦遭遇危險,羚羊就會斷然捨棄一部分伙伴來換取群體的安全。
很顯然,他們希望張思民鐵血救海王。
張思民終於乾綱獨振。在一陣揮刀亂砍後,海王重新完成聚焦,然後將三家制藥公司合並成『海王生物』。
經過整合後,海王的資金鏈條進一步惡化。一部分原因是退出成本,另一部分原因是新的投資:海王工業城砸進去1·5億元,還有一個就是技術中心。
靠三張牌上市
接下來要解決的就是資金難題。以當時的處境,從銀行貸款的可能性不能說沒有,但希望也不大。就算是有,張思民敢不敢用是另一個問題:海王的負債率已經夠高了。
張思民想到了上市。
1998年12月,海王生物被獲准上市,成為中國股市第一只生物概念股。
這一點多麼令人驚奇。當大多數民營企業徘徊在外、不得其門而入的時候,海王又一次輕巧地跨過了生死坎。
海王之所以能夠成功上市,第一張牌是它的技術中心,它的技術中心是23家國家級技術中心之一;第二張牌是海王工業城在1998年6月,獲得了GMP認證,海王搭上了末班車————從1998年7月1日起,未獲得GMP認證的醫藥企業,將無權申請新的醫藥項目;第三張牌是整合後的海王生物,的的確確是一份優質資產,缺的是錢,不缺的是商業前景。那次上市,海王募集資金近億元,初解海王燃眉之急。
瘋狂並購
在大病初愈之後,海王終於有了一根拐杖。
我們馬上就會看到,張思民是如何利用這根拐杖,完成點石成金的大戲法。
在上市不足5個月後,海王馬上推出10送10方案,所送紅利居然佔到公司年度總資產的35%。借此,上市公司首先完成了股本翻番——在此之前,海王總股本僅僅7640萬,流通股僅有1719萬股,這一點東西是無法滿足張思民的胃口的。
接下來,在1999年3月份,海王生物吃進深圳英特龍生物技術公司。
英特龍是一家從事基因制藥的高科技企業,主導產品是a—2b基因乾擾素,海王用1340萬元的資金完成收購。
這筆買賣真是再劃算不過。英特龍的淨資產是1108·51萬元,海王以240萬元的差價,買回了一個商業前景無限的產品,還有基因制藥技術人纔,更重要的是,他還買回了一個基因制藥概念。而這個概念,只要有紮實的產品基礎,在資本市場上的價值怎麼評估都不過分。
1999年5月初,又出資收購了海王藥業的主導盈利產品『銀得菲』的生產銷售權。
同年11月,海王生物上演『蛇吞象』大戲,將海王藥業全盤收購,斯時,海王藥業資產為海王生物的兩倍有餘。因互為關聯公司,海王生物運用先負債後資產充抵的財務技巧,所費甚少。
回過頭去看,你就會嘆服海王生物對財務杠杆的精彩運用,尤其是對時間上的安排,更是匠心獨具。
首先是完成概念置換,從上市之初的生化制藥概念轉變成基因制藥概念;其次是將謀求海外上市受阻資產,分兩步納入上市公司的殼內。
而這兩點,保證了其在2000年度,交出了令人滿意的成績單,主營業務收入19898·12萬元,主營利潤15623·84萬元,淨利潤6153·35萬元,每股收益0·4元,分別較上年增長125%、130%、98%、100%。
高速擴張的風險顯而易見。首先,是負債率大幅攀昇,達到73%,其次,是現金流惡化,應收賬款高達2·68億元,是主營業務收入的1·35倍,經營活動所產生的每股現金流為—0·71元。而這個時候,張思民精心謀劃的基因制藥概念開始成為搖錢樹。他拋出了二次融資方案,高價發行6900萬新股,一舉搖下14億多元資金,資金壓力頓時化為烏有,資產負債率降至37·65%。
海王神話能夠延續嗎?
故事講到這裡,我們發現,除了創業初期憑借產品經營外,事實上海王的神話基本上是個資本神話,而這個神話能否延續是大可存疑的。
很簡單,直到目前為止,我們還看不到強勢的產品出現,它的主打產品——包括金樽,包括銀得菲——今年的銷售預期基本上在2—3個億左右,至於基因制藥,眼下還不可能給它帶來真實的利潤。
甚至它在2001年的並購——斥資3億元收購巨能鈣41%的股份,成為其最大股東——也並不能馬上扭轉這一局面。
張思民說,巨能鈣在2000年度銷售額已近5億,今年可望超過6億,成為海王生物最大的利潤來源。
但是張思民沒有回答的是,接下來呢?很顯然,巨能鈣已成為相對成熟的產品,不可能再出現爆炸性的增長,看看海王的預期大致就可得到佐證。
海王生物旗下的經濟實體有三個:巨能鈣、長春海王以及海王藥業,產 品線涵蓋化學藥、中藥、生物制藥以及保健品藥,均未培植出真正的核心競爭力。
從近期公告以及市場動作來看,海王眼下所做的,一是全力加強品牌塑造,第二是完成在資本市場上的布局,而第二點尤其重要。
比如說投資1億成立的海王投資公司,比如說投資7700萬參股的南方證券,比如說在增發募集的14億元資金中,還有6個億的資金沒公布用途。
在這個意義上,我們願意重復一遍,海王故事本質上不是產品經營的成功,而是一個資本運營的成功,一個資本神話。