作為互聯網革命中的後來者，會不會太遲了呢？如果你公司的轉型像甲骨文公司一樣敏捷、有針對性、不屈不撓，那麼你並不是遲到者！

　　1995年－1996年，像思科、戴爾、嘉信理財和Cemex這樣的一些數字化先行者已經開始實施新的戰略選擇，並通過使用數字化技術取得了豐厚的利潤。那時甲骨文公司『毫無行動』。直到1998年，當埃利森（甲骨文公司的首席執行官）對公司業績大為不滿之時，甲骨文纔開始行動。當時甲骨文的利潤率為16％??這雖然在許多行業中是令人垂涎的，但與微軟及其他軟件公司相比則大為遜色。埃利森意識到本公司在利用互聯網技術上行動太遲緩，未能充分利用互聯網技術整合商業流程及為客戶創造價值。因此，他發動了一場『數字化閃電戰』。僅僅用了兩年時間，甲骨文公司就完成了思科公司和其他數字化先行者四年走過的『歷程』。以下就是甲骨文公司給我們帶來的四點啟示：

　　1、要創新?更要仿效。第一代數字化先行者已經發明了『車輪』，因此埃利森及其團隊能夠通過仿效最佳的、最合適的數字化途徑和戰略來節省寶貴時間。

　　戴爾公司已經通過數字化網絡將其客戶和供應商連接起來。思科公司也已經將其大多數采購、銷售、客戶服務以及其他商業流程進行『在線』操作。『他山之石，可以攻玉』，甲骨文公司通過充分借鑒其他公司的做法來實現其『流程在線化』。通過統一內部流程以及建立為客戶、僱員及供應商提供自我服務的系統，甲骨文公司既削減了大量運營成本，又提高了其運營的准確性、便利性和快捷性。例如，原本一個典型的服務呼叫的成本是350美元，但在線操作其成本還不到20美元。

　　目前我們已進入到數字化商業時代的第五個年頭，現實中已存在大約兩打左右的、經歷了時間考驗的、精明的、運行順暢的數字化商業模式可供仿效。卓越的仿效可能較卓越的創新更為有利可圖！

　　2、義無反顧。甲骨文創造了一種關於數字化的『要麼佔有一切，要麼一無所有』的思想。其含義是指：必須改變所有的一切。該公司迅速合並了內部的計算機網絡系統，原有的44個數字中心被並成了1個。僱員意識到他們必須盡快行動，只有這樣纔能跟上公司變革的節奏，纔能在新公司有立足之地。甲骨文公司也通過贊助很多有關Internet的培訓課程來幫助僱員。

　　有埃利森作為你的CEO沒有壞處！埃利森通過使用『全心全意』等策略來制定其數字化運行的、令人震驚的、增長迅速的目標：1999年4月，他說『我們將節約5億美元』；1999年6月，變成了『我們將節約10億美元』；到2000年6月，目標又是『我們將節約20億美元』……所有這些改善都是通過提高生產率取得的嗎？不，一部分是通過增加收入取得的。然而，無論是這二者中的哪一個，這些目標的制定都創造了一種巨大的精神動力。正如該公司一位員工所說，『我們知道我們公司變化非常快，現在我們必須行動起來，跟上節奏』。

　　3、讓重要客戶參與。甲骨文公司曾詢問其最重要的客戶希望數字化給他們帶來什麼利益，並根據回答一一努力照辦。客戶希望得到的最大利益是他們企業系統的整合，能將原本犬牙交錯的信息模塊整合為一個單一軟件包。1999年，甲骨文建立了這樣一個系統供自己使用。該模塊，即『電子商務套餐』（e?Business

　　Suite）11i，提供了第一種將企業資源計劃（ERP）、供應鏈管理及數據庫軟件整合在一起的Internet軟件包。隨後甲骨文帶著『在線商業』（Business Online）進入了迅速增長的應用服務提供商市場。

　　這些新產品贏得了客戶的心，客戶們紛紛反映他們在硬件和職員方面的開支急劇下降。一位客戶說道，『現在，只要我呼叫，他們就能確切地知道我是誰，了解我需要什麼』。

　　甲骨文公司也使用其網站更有效地聯絡和服務其客戶。一種『觀看、試用、購買』的功能使得客戶能免費研究和測試其產品，然後在線購買產品。並且『實時定價』也免除了原本50萬美元以下產品購買的冗長的討價還價。這些既節省了雙方寶貴的時間，又消除了雙方的煩惱，不致於使雙方關系惡化。

　　現在甲骨文公司已成為該領域的領導者。成果已經在運營利潤和股票價格中表現出來。摩根斯坦利添惠最近的一份投資報告指出，『與甲骨文同級別的公司，很少有像該公司利潤率增長那樣快的』。

　　4、速度越快意味著越容易。正如一天之內將所有的物品搬進新家比一天只搬一個紙盒，總共花一個月來得輕松一樣，快速實現Internet帶來的『破壞性』也可能更少。速度能創造一種清楚、明白的緊迫感，能向員工強調這樣一種訊息：『別無選擇！』。當每個人都開始行動時，事態就能快速變化。到達某一點之後，整個『鏈條』的反應就變得不可逆轉。

　　因此，數字化能多快實現？舊式答案是四年，新式答案則為兩年。現在起步是不是太晚了呢？不盡然！但是，明年就晚了，到那時，你將為平等而不是為獲得優勢而戰！