5月17日，東京與巴黎的諸多媒體幾乎同時刊登了一則消息：被雷諾控股36.8％的日本第二大汽車生產廠??日產汽車正在復興。該公司2000年度財務報告決算（日本的會計年度為頭年4月到次年3月底）表明，本年度日產共獲得了3311億日元（27億美元、30億歐元）的綜合稅後純利潤，實現了公司歷史上的最佳財務業績。

　　為什麼大家會不約而同地將目光聚焦在了一家日本汽車企業上呢？

　　可怕的『重建計劃』

　　據了解，日產公司是第一個在日本生產轎車的廠家。可惜10年來，該公司一直處於嚴重虧損狀態。1999年3月日產被法國雷諾控股36.8％，由於兩家合並年產量達到了480萬輛，從而更改了世界汽車業原來的座次，從兩家原來都在10名之外，一下子躍昇為世界第四大汽車集團。1999年6月，雷諾派出了自己的首席副社長CARLOS GHOSN（卡路羅斯?戈爾）遠渡東瀛，擔任日產汽車株式會社董事、最高執行官。這位法國人上任的第一件大事就是在該年度的10月18日公布了削減2.1萬名員工的震驚世界汽車業的『日產重建計劃』。該計劃執行期三年，核心內容還包括『削減成本、強化研究開發、強化與雷諾的合作』等。

　　其中『削減采購成本』是卡路羅斯?戈爾在宣布該計劃時提出的重點。他說：『我們必須將目前由各地區、各國自行采購改為全球性集中采購，將現在佔日產總成本60％的采購成本在2000年－2002年的3年時間內削減20％，將現在的1145家零部件、原材料供應商在2002年前減少到600家以內』。為達到這個目標，日產公司實行了『3－3－3推進活動』，即在實施『日產復興計劃』的3年間，采購、研發和零部件廠商實行三位一體，在亞洲、美國和歐洲三大地區的生產基地大力開展降低成本6000億日元的活動。

　　據了解，為提高生產效率化，削減制造成本也是重建計劃的重要內容。計劃規定首先得削減日本國內30％過剩的生產能力，停止5家車輛及動力傳動裝置工廠的生產，提高其他工廠的生產率和運轉率。在2002年以前將日本國內的7個工廠、24個平臺削減到4個工廠、15個平臺；在2004年前削減到4個工廠、12個平臺。另外，用削減促銷獎金、全球宣傳廣告等方法將銷售及管理費用削減20％；將各地區組織改編為與全球化企業相稱的企業。在美國合並地區性辦公室。為使更多的資源投入到本職的汽車生產中，謀求現金化，將1394家公司的股份進行轉賣，在2002年前執行土地、股份及非主流資產的處理；將銷庫存比率削減到30％。

　　由於日本對在職人員實行的是實際成績晉昇制，所以一個員工通常願意一輩子就職於一個公司，而各公司通常也不可以隨意辭退或招收員工，但是減員縮支肯定是擺在卡路羅斯?戈爾眼前要做的事。據了解，在『重建計劃』中，有2.1萬名員工的削減是通過自然退職、非核心事業轉賣分離及早期退職來實現的。

　　雖然日產的銷售10年來一直萎靡不振，但該公司的技術領先度至今還是被業界誇獎有加的。可以說，在研究開發方面，是唯一沒有被卡路羅斯?戈爾『削減成本』反而被強化投資的部門。為強化新車開發能力及技術力量，保證資源有效利用，他要求把日產研發部門編制成與雷諾供應商共用、平臺共用、分工開發的全球性組織；縮短新車型在日本開始投產到投放海外市場所用的12－18個月的周期。

　　來自雷諾，又擔綱雷諾控股的日產公司的『頭人』，加強與雷諾的合作自然會被卡路羅斯?戈爾用文字的形式寫進『重建計劃』。如在歐洲數國核心地區，實行設置通用的設施和業務共通化；在南美，靈活運用雷諾的體制和基礎設施，提高日產知名度；為提高日產的銷售增加和擴大收益，雷諾國際金融公司在墨西哥成立了銷售金融公司。

　　為力爭組織結構的全球化和決策效率化，保證重建計劃的順利實施，卡路羅斯?戈爾決定在歐美地區設置經營管理委員會作為重大方案的決策機構；為強化全球化的戰略決策機能，在項目實施階段，他要求各管理部門必須加大對各地區的權利下放。

　　創造了日本汽車界神話的法國人

　　在5月17日東京的新聞發布會上，記者得知卡路羅斯?戈爾??這個被法國雷諾派出的法國人，已經於2000年6月榮昇為日產汽車株式會社董事長、最高執行官了。在對日產公司幾位日本中高層管理人士采訪的過程中，記者感受最深的是這個法國人的『施政方案』已經完全被他們接受了，他們甚至對這個法國人有些依賴，而且這個法國人的個人魅力也在漸漸感染著被稱為『民族氣節最重』的這些日本人。

　　萱島幸久是日產公司海外部中國室的室長。記者希望他談談對卡路羅斯?戈爾印象最深的事。他說：『

　　戈爾先生今年纔47歲，所以我們的董事會成員也很年輕。他上任時說，我們以前采取的年績序列制（即實際成績晉昇制）是論資排輩的，很多人到了60歲左右纔會被提昇為中高層，不能激活領導層，所以要改。於是有些有一定業績但不能接受太激烈的競爭的「老功臣」就被派往海外，很多有能力的年輕人就被得到了重用或提昇。原來我們有45個董事會成員，開會時經常出現意見不統一的情況，現在戈爾先生實行了權利集中制，最高決策層只有9個人，大大提高了決策效率。』

　　據了解，80年代末到90年代中期，由於日本處於經濟泡沫期，日產員工們的薪水每年都會遞減。1992年，日產汽車公司出現赤字。其原掌門人也采取過關閉工廠、縮減成本的改革措施，但都無濟於事。虧損了10年，大家又要面對『重建計劃』的削減大量成本、裁減兩萬多員工、出售部分資產以及一個新的、地道的法國掌門人??卡路羅斯?戈爾，所以該計劃剛被提出時，世界汽車業的很多人士、日產汽車公司的員工、媒體都對卡路羅斯?戈爾是否能夠在三年內帶領日產汽車走上『復興之路』表示過懷疑。但伴隨著日產汽車不斷傳出的捷報，媒體的報道開始溫和了，業內人士也開始強烈關注卡路羅斯?戈爾了。被采訪到的日本汽車界人士，幾乎都向記者表示：卡路羅斯?戈爾已經得到了日本汽車業的社會性認同，這在日本汽車界是個神話。

　　10年後，日產要做中國『主要成員』

　　3年前，日產汽車進入了非常困難期，基本凍結了全世界的海外投資，包括中國。5月17日東京的新聞發布會上，讓中國記者最興奮的大概就是卡路羅斯?戈爾當著來自世界各地的記者的面，親口說：『要強化中國的發展』。戈爾的財務總監繼續解釋說：『我們希望與中國的伙伴共同發展，盡管目前我們在中國的鄭州皮卡項目沒有什麼利潤可言，可隨著我們財務狀況的好轉，我們會在中國增加投資，增加合作伙伴，推銷我們的網絡。』

　　在記者的記憶中，尼桑是最早進入我國的日本轎車。1993年，日產就與我國南汽談判生產發動機項目，由於要投資1億元人民幣，處於資金緊張原因，日產主動放棄了該項目。同年3月，該公司以投資者身份在我國建立了鄭州日產汽車有限公司，生產皮卡，但市場表現一般。去年，日產又以技術支援者的身份與東風公司合作生產藍鳥版本的風神汽車，銷量還算不錯。但與其同門兄弟豐田、本田比起來，日產汽車在中國則是絕對的『起的最早、跑的最慢的』日本汽車公司了。

　　真不知道這回財務狀況好轉後，卡路羅斯?戈爾想怎麼做中國市場？

　　當記者問及具體時間表時，日產汽車中國總代表茂野富平表示：『10年後，日產會成為中國汽車市場的主要成員之一。現在我們正在和東風集團轎車生產項目，我們會通過日產控股的臺灣裕隆以及我們三家共同生產的風神汽車來提昇日產在中國的地位，當然我們也希望與風神汽車的合作更穩定些。我們預計在2005年，中國的汽車會達到300萬臺；2010年會達到400萬－500萬輛，其中2005年的300萬輛的一半會是轎車。這樣看來，中國的銷售機會很多，零部件采購量也很大，加上經濟型轎車的生產成本又很低，所以在中國生產轎車很劃算。另外，我們已經准備要在鄭州生產我們的SUV旅行廂式車』。

　　盡管在所有的采訪過程中，日產公司的人都沒有明確表示想要在中國生產的轎車，但是他們卻有意安排我們參觀了在日本銷售非常好的日產小型車??MARCH和CUBE。