5月19日。北京國際俱樂部。首屆中國上市公司管理論壇上，新疆德隆的出場大大出乎許多人的意料。換句話說，一直在幕後低調運行、被業內稱為神秘莊家的德隆此時的亮相頗有些突然。

　　作為大會第一位指定發言嘉賓，並被主持人戲稱為『來賓中最不修邊幅』的德隆集團當家人??唐萬新先生作了題為《德隆機電業的整合》的會議發言。記者注意到，此次唐的發言通篇全是關於德隆機電業的理念與操作，與人們想象中德隆擅長玩轉資本魔方迥然不同。

　　從幕後走向前臺的德隆仍然帶有幾分神秘性，被眾人包圍的唐萬新看上去更像是一位農民企業家。在接受本報記者的專訪中，席間對面的唐一直是煙霧繚繞，喝水頻頻，嗓音沙啞。

　　關於德隆

　　德隆的神秘自有它神秘的道理。

　　1992年，新疆德隆國際實業公司正式登記入冊。

　　從1996年、1997年開始，它通過收購法人股，陸續進駐新疆屯河（600737）、湘火炬（0549）、合金股份（0633）三家上市公司。截至去年2月份，上述三只股票漲幅分別高至750％、710％、1215％。有人還給它統計過，三家公司大規模股本擴張成績顯赫，短短幾年的時間裡，湘火炬從1股變成2．96股，屯河從1股變成6股，合金股份擴張最快，從1股增到7．45股。

　　並且，在今年監管部門對『中科創』、『億安科技』的『嚴打』下，屯河、湘火炬等『德隆系莊股』仍然長坐強莊，不為所動。以湘火炬為例，借用今年2月青海證券對它的評析說，『1999年底公司股東總數3543戶，至2000度股東總數為3427戶，作為前幾年漲幅已異常驚人的強勢個股，流通股本從1．2億股增加到1．6億股，漲幅33％，股東總數居然不見增加，反而減少，主力絲毫不畏懼的心態實在讓人佩服。』

　　有人做過統計，按上市公司公開披露的數據核算，德隆集團收購新疆屯河等三家公司的股權以及關聯交易付出的成本大約是4億?5億元，在二級市場中，主力從這三家上市公司賬面贏利至少不低於35億元。

　　2000年9月，在中華工商聯組織的1999年度上規模民營企業調研結果中，新疆德隆收入總額排名第18位，出口額9494萬美元，進入前三，這一成績足以令業界刮目。而唐萬新則向記者透露，目前德隆銷售額已超過300億元。

　　2001年5月16日，又有消息傳來，德隆旗下的新疆屯河現金出資5．1億元，持有匯源集團51％的股權，其『財大氣粗』可見一斑。在此之前，德隆還參股深發展和青旅控股，間接持有上市公司十幾家。

　　還值得一提的是，在唐萬新給記者的最新名片上，赫然印著『德隆國際戰略投資公司』的名頭，『新疆』二字悄然隱去，於今年初成立的該公司總部位於上海浦東著名的證券大廈南塔12層，與上海證券交易所毗鄰而居。按照唐萬新的說法，戰略投資一直是他們孜孜以求的目標。

　　從早期一家民營企業到如今的國際戰略投資機構，其中的跨度由許多令人難以想象的空間。也正是對這個空間的運作和把控，德隆自認為積累了一些經驗，運作成了一些資本重組與購並案，開始有了一些說話的權利，可能也包括此次對媒體的不再低調，這也許是唐願意公開露面的原因之一，盡管他私下裡嘟囔：『沒想到規模這麼大，原來只以為是公司內部小范圍的討論。』在接受本報記者采訪之前，他還向記者強調：簡單點，不要搞得太復雜。鑒於德隆當前市場的神秘性，記者還是把話題引向敏感區。

　　坐莊與投機

　　對於市場上德隆系股票的高增長和一直盛傳的坐莊嫌疑，德隆始終保持沈默。當記者就此把它與中科系試著比較時，唐萬新沒有表現出厭煩情緒。

　　『對於那些大莊家，我不太了解，我們是搞產業政策的。中科系年銷售收入10個億，德隆集團是它的幾十倍，在中國企業中可以排到前10名，二者的差距是什麼，大家可以去分析。光看股票漲了多少倍，不看業績漲了多少倍，不看業績增長的可能性和未來利用的空間有多少倍，能行嗎？

　　以我們機電產業中的發動機為例，如果三年之後，做到銷售500萬臺，那麼投資機電類的股票漲幅肯定不知多少倍。但要實現超額的利潤，還比較困難，不是一天兩天就能做到的。』

　　『在投資市場上，樹立投資形象是我們長期的戰略目標，我們也一直希望投放的資金能影響到這種戰略，市場上的成功得需要五年甚至十年的建立。說我們莊家也好，什麼莊也好，我們需要的是時間。不過，從現在來看，大家對德隆的認可是可以的。屯河就是很好的例子，原先股東不到2萬個，去年股票漲到46塊錢時，2萬個股東就突破了，投資人對它還是比較認可的。』

　　對於外界認為的德隆通過外圍給上市公司注入資產，然後在市場當中利用股市『金融放大器』，放大之後再通過它變現。對此唐萬新予以澄清。

　　『這種情況，在德隆歷史上只有一次，是太空梭行業。因為當初我們在買斷的時候，這家國企包裝過度，因此我們不得不投入資金，迫不得已用資產對其包裝。你可以研究一下，在所有的交易中，德隆沒有投過一分錢。』

　　記者發現，從1998年開始，德隆控股下的湘火炬開始頻繁投資，到2000年間，公告的投資項目共10餘項，涉及公司20多家，在頻繁的投資過程中，湘火炬股價不斷上昇。並且在上述過程中，不乏關聯交易。唐萬新的解釋是這樣的。

　　『頻繁的投資是市場化的要求，股價的上昇是業績支橕的結果。而對於關聯交易，首先承認它是合法的。國有企業之間同樣存在著許多關聯交易，企業與企業之間是高負債收購。我們先行負責投資，將來等有錢了再買過來，這是操作過程中的打進，但不能因此說關聯交易是不合法的。』

　　『德隆集團的最大一宗關聯交易是湘火炬和合金股份之間，有些產品雷同，合金股份投了一筆錢後就沒錢了，下一步怎麼辦？讓湘火炬去做，搞合並。』

　　『有人問，德隆是不是私募公司，德隆是有限責任公司，合伙人33個。在中國信托業中，私募基金是主流業務，這是由市場決定的，在德隆投資的很多金融業務中，有信托理財業務。』

　　說到這裡，唐萬新開始把話題引向深處。『中國證券市場決不能照抄全球法律，要尊重中國現實，歷史地看問題，現在看，扼殺的代價太大了。

　　產業整合與資本擴張

　　唐萬新自稱非常青睞傳統產業。在他的心目中，『制造業應當在中國落地生根。』這一點，與時下倡導的『高科技高增長』很有些對立。但他同時指出，關鍵在於運作什麼產業？如何運作？

　　他向記者強調，『德隆不僅是做企業，更是做行業；行業的關鍵還在於做市場。』在對產業的選擇和行業的把控上，唐萬新顯示了他獨到的眼光。

　　目前，德隆已在食品加工業、汽車零配件業、電動工具制造業三大行業方面初顯框架，用他的話說，『並且這三大產業又分別在區域、國內、國際三個不同的市場確立其主導地位。』而為實現這一目標，德隆打出的正是資本魔方這副牌。

　　『資本運作是什麼？在許多人眼裡，無非上個市啦，買個殼啦，賺點錢啦，美其名曰資本運作。並且還強調資產有多大，規模有多大，這是沒用的，要看市場份額，看現金流量，這纔是企業真正的「黃金」』。

　　『德隆更強調整合，整合生產、整合銷售、整合管理。』

　　在對德隆通過入主三家上市公司的過程中，《中國經濟時報》曾撰文總結為四步曲。一是改變上市公司的股權結構；二是通過注入優質資產，調整產品結構，使上市公司產業發生變化；三是通過並購、托管、委托加工等形式對上市公司所處產業進行整合，優化產業結構；四是通過對銷售網絡和渠道的整合，擴大上市公司產品在國內和國際市場的佔有率，形成規模化，壟斷經營。

　　為達到產業投資的目的而進行的這種資本擴張，有人給德隆定性為變相『圈錢』。唐萬新對此並不否認。

　　『目前德隆用於一個行業的研發經費是3個億，這麼多的錢我到哪裡去要？不借助資本市場，德隆的投資戰略可能實現嗎？我個人決不會用傳統產業賺來的錢去冒這個風險，即使我有這個錢也不會去做，這個風險需要分散，資本市場就是分散增大的風險、投資的風險。我們運行的基本鏈條是控制幾家上市公司，不斷追加股份，讓大家都來參加，並且能承受得起，這樣一來，責任和風險就轉移到戰略上去了。』

　　當然，其中風險性不言而喻。唐萬新說：『風險確實非常大，大到讓我睡不著覺的地步。不同文化的企業很難整合在一起。不過，在這其中，德隆也確實學到了並創造了一些東西，資產整合、業務整合等等。』

　　對於這種超常規的發展，如何調控就顯得尤為重要。

　　『一是買最好的企業，只買第一名，不買第二名。第一名有經驗，它經歷過痛苦。如屯河控股匯源集團，盡管匯源賠了很多錢，但它有經驗，有市場。中國100萬噸的飲料年產量，匯源就佔了22萬噸，高度壟斷。如果買個小飲料廠，等著去死吧。二是一定要搞好監控體系，這個非常重要。』

　　從1986年就開始經商的唐萬新習慣於用『老商人』來形容自己。用他的話說，15年的商海生涯，什麼情況都碰到過，這是經驗。

　　市場與業績

　　不過，在記者翻閱的德隆入主三家上市公司的2000年報中，其業績遠不如以前。以屯河為例，年報顯示，2000年新疆屯河主營業務收入4．54億元，淨利潤9185萬元，比1999年增長45．98％和3．49％，主業增長大，但獲利水平沒有多大提高，每股收益為0．24元。

　　同樣，在2000年湘火炬公司報表中，記者看到了其營業費用和財務費用增幅達到558．32％和365．95％，特別是營業費用更是從1999年的2826．91萬元猛增至18610．22萬元，每股現金流卻有高達84．15％的下降。這對於一向強調現金流的德隆來說，壓力很大。

　　有關人士指出，表明公司在短期迅速擴張的同時，在成本控制和業務磨合方面問題不少。對此，唐萬新依然『振振有辭』。

　　『湘火炬的利潤在後期，我們是先通過資本的力量，拿到市場上進行全球化整合。比如說，湘火炬控股MAT（它是中國向美國出口剎車系統的最大出口商），由此獲得了世界一流的剎車系統生產能力及美國汽車零部件進口市場15％的份額。按理說市場能力很強，可利潤上不來，為什麼呢？就是成本太高，所以我們需要降低成本，研究環節控制，這樣當下是不能產生利潤的，現在它正處於消化期。我們的宗旨是先把市場拿過來，擁有了市場還怕做不出業績來。』

　　同時，他強調『也只有在投資中建立起業績的股票可以賣掉，那纔是真正英雄的股票。全球的股票實際上是很難賣掉的，只有中國企業的股票傻乎乎地賣掉了，這反映出中國投資市場和投資人的不成熟。』

　　上市？

　　在德隆為自己設定的三個進程中，他們已從第一階段的傳統產業的市場整合者進入到第二階段的價值發現者。用唐萬新的話說，到達第三階段的奇跡創造者還需要時間。

　　『為什麼我選擇傳統產業的區域市場，如全國的食品業、全球的機電業等，可以看出德隆人的學習特點，通過三種不同的范圍，進一步學習整合能力。』

　　『目前，管理集團還不到位，需要改進。如果一旦把這個區間佔領了，衝到1000億的銷售額，只需要兩年的時間就夠了。』言語間，唐萬新頗顯自信和堅定。

　　在把目光對准傳統產業進一步整合的同時，德隆並未放卻進入資本市場的念頭。用一些人的話說，既然德隆有如此的投資理念和運作經驗，控股、參股上市公司，為什麼自己不主動尋求上市？

　　『按照美國市場的標准，德隆上市還差一步，主要是傳統產業的投資組合還不太被國際市場所認可，我們與摩根、美林都探討過，他們認為還需要改進，這是德隆集團沒有進入資本市場的主要原因。』

　　談話中，唐萬新還向記者表示，下一步德隆的動作還會加大，因為屬於商業秘密，不便公開，並且還要繼續保持低調，唐萬新一再解釋說，『德隆是機構投資者，主要面向全球的投資機構、產業基金、投資銀行等客戶。』不過，在人們眼中，此時的「低調」顯然有了另一種讀解。業內人分析，此時德隆的亮相很有選擇性。還有人說，德隆到了該說話的時候。