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1、欲做『大』先『減法』
主持人:萬科在2000年發生了不少重大的變化,為什麼你說『可以和萬科1988年的上市相提並論』?萬科現在很明確的目標是要打造中國的房地產航母,為什麼選擇2000年起步,上市12年以來有了什麼積累,使你開始了擴張?
王石:與2000年是一個巧合吧。萬科所走過的道路在中國的新興企業來說是有代表意義的,這個代表性是因為萬科走過很多彎路,犯過不少錯誤。犯一些急功近利、自我膨脹方面的錯誤,這是新興企業普遍存在的問題。萬科從1993年開始調整,向專業化的方向進行,本來預計到1997年調整完成,實際上直到1999年纔調整完畢,從管理經歷上和管理資源上看萬科纔像是一個房地產公司。有意思的是,調整的過程中我們一直在減減減,後來發現我們反而超過了別的公司。我們的目的不是為了做大,有一種說法:海爾是加法,萬科是減法。這是一個結果,不是我們的初衷。但在調整過程中是非常痛苦的,畢竟不像虧損企業那樣,不關也得關,問題就怕這個企業你說它不賺錢吧又賺點;賣掉吧又挺難賣。犯錯誤很容易,頭腦一熱就可以了,錢多花掉容易,但當你發現錢花錯了
,改正起來就不那麼容易了。搞傳統企業不僅要僱人,還要做固定資產投資,僅僅處理固定資產也不是光關掉就完事大吉的。
2、出錢的、出力的都要
主持人:2000年萬科一個重大的動作就是引進了華潤作為第一大股東。並且在努力使華潤這一具有很深很強的地產背景的港資企業成為控股股東,改變萬科股權分散的局面,支持自己在房地產業的發展。對此曾有評論將萬科引入華潤比作『改嫁』,並將以前的萬科比作嫁錯郎的好姑娘。你對於和資本打交道有了什麼經驗?
王石:國外的資本投入到中國的房地產業,主要是通過香港市場,然後在中國市場上尋找代理人,不是像麥當勞、東芝等那樣,通過在中國建廠,品牌直接打進來??房地產的特殊性在於它是有地域性的,很難說通過一個國際知名的品牌打入你的市場,這就受地域性所限,他們如何進入中國的市場呢?通過合資,不是直接投資。中國加入WTO後的房地產市場的競爭,不是一個民族工業生與死的問題,而是代理人之間的代理關系問題。所以你如何改變股權結構,使你在中國進入WTO後適合這種競爭是非常重要的問題。萬科在專業化的調整方面顯然看到了這一點,因為我們知道按照原來的那個架構,萬科從股權上有兩個問題,一個是第一大股東的股權還不到10%,還是國有企業,房地產行業屬於國有資本『有所為、有所不為』中的『不為』那一部分,而以後政府更多的是
從宏觀調控角度來進行管理,所以如何調整股權結構這是個策略問題。其二萬科的股份雖然非常分散,但基本上還是由內部人控制的結構,一切由管理層說了算,應該說公司大到一定程度應該是內部人控制的局面,由一小部分人決策是不正常的。但是,萬科如果引入對房地產感興趣的大公司,作為大股東,將來可能是中國人說了算。
萬科已經到了需要大資金流入的階段,上市12年以來,我們一共籌資18個億不到。現在可能是我們籌集一次資金,就將遠遠超過以前12年的數量。因此從這個意義上來說,2000年的股份化改造,體現萬科從量變到質變的過程與飛躍。
主持人:剛纔你說過原來的大股東是一個『不為者』,現在已經引進了有為者來做大股東主導萬科的大發展。那麼,你感覺到資本的壓力了嗎?因為你必須給『有為』的出資者以更多的回報。
王石:應該這樣說,我們改變了決策上的內部人控制的局面,通過擴股不但要解決僅僅投資者的問題,還要繼續引導。真正要引進有為者,只不過是第一和第二的問題。華潤是絕對控股的第一大股東,我們還會引進第二大股東。剛纔我說過國際資本要找代理人,這有兩種情況,一種我就是資本,還有一種情況我本身就是美國或者中國香港這樣的地方的大房地產公司,非常有經驗,我希望進入中國市場,但也知道自己不會單獨做,要找代理人。
主持人:萬科長遠的發展規劃必須和打通國際籌資渠道聯系在一起?
王石:我們也可以從危機感方面來看,這是必須的趨勢,如果我們不做這樣的選擇那麼就是缺少了一塊。因為大家擔心的像外國的大投資者進來會與我們形成競爭,其實並不是這麼一回事。香港新鴻基在全世界房地產企業裡排名第一,而萬科1999年排第七十多位,可見房地產在全世界范圍內都是具有較強的地域性的。我曾開過這樣的玩笑,如果萬科和新鴻基聯盟,那我們的規模一定沒有問題了,但如果國內其他房地產企業與新鴻基合作,一定會是萬科強有力的競爭對手。
主持人:你剛纔的話傳達出這樣的一個信息,萬科除了引入華潤這樣只出錢不管具體事情的大股東外,還要繼續尋找又出錢又有經驗的戰略合作伙伴。
王石:華潤只是一個投資者,僅僅是引入華潤,對於萬科的戰略計劃而言還是沒有完成呢。我們要和國際上大的有實力的成熟房地產商結成戰略聯盟。可以預計在未來三到五年內如果我們看到哪一家房地產企業異軍突起,那麼它的背後一定有國際力量的支持。
3、擴張有擴張的風險
主持人:萬科制定了2005年的目標計劃,要求年利潤達到15個億,而現在萬科的年利潤水平還與15億相去甚遠。同時,也有人評價萬科經營風格略嫌保守,擴張速度有限,開發城市范圍窄。要達到你制定的目標,要做哪些整體上的調整?
王石:這個問題其實表現在萬科在做減法進行調整的過程中,增長快是不可能的。我們從13個城市減到4個城市,與其說是保守還不如說前一段時間的突進太猛。實際上萬科與其他企業的區別並不是我們不犯錯誤,而是萬科犯了錯誤能下定決心去改:規模的擴張利潤能否同步良性地增長,萬科能正視問題,從13個城市縮到4個城市。因此說萬科保守恐怕不對,犯過冒進錯誤的人還保守嗎?再者,從我們的調整完成後,發展空間的問題我們不用再多說了,現在萬科進入的城市數量正在擴張,今年預計是十個城市,按照萬科現在的開發流程,從買地簽合同到建設銷售,一般在一年半以內,也就是說今年上半年簽的合同一定會成為2002年的利潤。可以說到2002年會是萬科利潤的高增長年。
主持人:擴張中的風險你是怎麼考慮的?
王石:風險主要來自兩點,首先是做法上和以前比有質的飛躍,以前只有四個城市,現在要逐步擴張到幾十個城市,面對這樣快的速度擴張,顯然萬科將要啟動復制工程,出來的東西都一個樣,如果不解決,就會出現所謂大有大的問題。今年萬科將制定新開公司的手冊,從新公司的建立到招聘人員以及培訓等一系列的制度建立和工作如何開展。制定手冊本身事情不難,關鍵在於怎麼制定。
其次,這個行業並不是孤立的,並不是萬科發展大了就沒有風險了,正因為萬科有一定的知名度和行業有發展前景,因此造成了萬科的人事變動是有規律性的,市場好的時候人員的流動性非常大,市場表現不好的時候,人員的穩定性反而加強。因此在市場發展快的前提下加強人的穩定性是非常重要的,在這個問題上應該說2000年萬科的人纔流失率是比較高的。像其他人進入房地產行業,自身可能沒有經驗,但是可以用挖人的辦法,2000年有一個很有意思的現象,以前是單個地挖人,現在是整個班子,從工程到銷售這樣一鍋端的辦法來挖人。因此對於萬科來說也存在著如何適應這種局面的問題,從薪酬考評系統到激勵機制,我們正在請國際上知名的企業人事管理評估的管理顧問公司對萬科的情況進行評估。
主持人:你的風險會不會還有可能來自於你的成功?你剛纔講到復制系統,但很多企業家也提到過,企業要無情地摧毀自己的過去,這樣纔能在危機到來前獲得新的成功,比如韋爾奇就是這樣的。在制造業還沒有出現危機的時候,他就引導通用變革成為一家服務企業。不增加新的產能但是增加新的服務,萬科在擴張過程中可能更多地使用自己培養的人纔,而這樣做是否可能導致你失去了引進國際化人纔的一個機會?
王石:萬科進入房地產業的時間並不長,而形成一個企業制度化的東西,還是處於一個從不完善到完善的過程中,到現在纔明白應該做什麼,纔像一個房地產公司,我們在2000年纔建立了物業管理部門、工程設計部門,你想一家房地產公司沒有設計部門說明了什麼,另外萬科以前以物業管理好著稱,但卻沒有對物業管理進行統一的協調。嚴格說起來纔形成了一個房地產公司的模樣。我們一直在打破過去的東西。從多種經營的小而全、投機性非常強的企業,逐步改變成為一個專業化的企業。
我認為,中國改革開放這二十年以來,新興企業都面臨著一個與萬科相似的問題,八十年代和九十年代中期以前的游戲規則和現在的游戲規則發生了變化,以前是打破舊的秩序,而現在游戲規則已經建立起來了。比如說,現在看起來肯定不能做的事情,在八十年代則是可做可不做的,而且許多人的第一桶金就是這樣挖出來的。而現在在這個問題上是不能含糊的,什麼能做什麼不能做要明確。在轉型這個問題上應該說新興企業中萬科的第二代與第一代的更替上是最制度化的。萬科就是做職業經理的培育,如果沒有制度化的話,老人走了新人就有可能接不上了。長虹倪潤峰的退隱與復出,這是不得已的,企業頻繁換馬本身就說明這個企業是不成熟的。這種制度化的、按部就班的新老更替,還不是年齡上的,萬科完成了自己的使命,一批副總級的人都在公司做了十年以
上。雖然第二代沒有第一代那樣棱角分明,敢說敢乾,而企業經營恰好最需要這樣的人。
4、需要『聯盟』還是需要競爭?
主持人:對於中國消費者來說,他們最需要聯盟還是最需要競爭?通過競爭為消費者提供質優價廉的住房。從行業的角度,企業的角度和消費者的角度是否結論不一樣?
中城房網這一產業聯盟,對於整體上提昇中國房地產行業的發展,能夠起到哪些作用?
王石:我認為聯盟與競爭間不是非此即彼的選擇,聯盟可能會形成壟斷,我們希望追求的只是經營規模的壟斷而不是為追求高額利潤的壟斷。沒有規模經濟就不可能向消費者提供更好的產品與服務。就是萬科現在,它的規模和市場影響還是有限的。如果能形成同行業的一種聯手,比如說采購,理論上說降低成本是非常清楚的,但做起來又是非常之難。
中國傳統行業裡,企業間是老死不相往來,溝通的方式極其有限。如果大家能夠互相溝通就可以避免走彎路。舉個例子,1991年萬科在上海開發了一個別墅小區,汽車開不進車庫。為什麼呢,因為設計者沒有開車的經驗,轉彎半徑是按自行車的標准設計的,汽車要倒三次纔能進車庫。到了2000年我參觀其他發展商新開發的別墅,還沒有消除這個毛病。這就是我們的現狀。因此,開發商應該聯起手來。
所謂的聯盟就是新興的房地產業協會。計劃經濟體制下的協會一定要改革,原來的行業協會不能適應現在的情況,而我們住宅產業聯盟為了適應原有的情況,主動要求加入了中房協;正因為中房協也意識到了這些問題,非常歡迎我們的加入。新興的行業協會做什麼呢,就是同行業的信息交流與溝通,大家共同探討問題,制訂新的游戲規則,在市場經濟越來越明晰的條件下,它不是價格上的聯盟,更多是聯手進行采購,一上網進行集中采購,企業經營中的許多問題就暴露出來了。我們現在要設計出幾種『模數』,也就是幾種尺寸。而現在的情況,別說不同的房地產商,就是萬科自己,沈陽與廣州分公司的門窗標准就不一樣。如果能統一起來,制訂新的設計規則,廠家生產時就避免了盲目,其實這就是工業化的概念。正因為我們原來的規模太小,不能實現大批量的規
模訂購,給工廠的生產也造成影響。聯盟更多的是要扮演這方面的角色。
主持人:中城房網在萬科的做大過程中會扮演什麼角色,起到什麼作用?萬科與聯盟是一種什麼樣的利益互動關系?對於萬科的利益和聯盟的利益,你能做到兼顧嗎?
王石:加入聯盟的開發商規模有大有小,從現在情況來看,受益最多的是中小型房地產企業。
它們本身規模小,發展時間短,經驗也少,加入聯盟後原來很難獲取的信息,現在會相對容易得多。現在有定期的溝通,如董事長例行會議,還有培訓,對於機會的把握,能夠在很大程度上縮短進程。
應該說到現在聯盟還不是很成功,到目前也只限於信息的交流。今年年底會初步見效。
可以舉一個關於集體采購的例子,原來設計想共同開發一個采購平臺,後來發現對市場的認識各不相同,現在改由萬科進行實踐,之後把成功經驗向聯盟成員推廣。同樣的一個工程,一期和二期,采購量也沒有變化,只是采購的形式不一樣了,二期是通過網上進行的,可以貨比三家,成本就下降了20%。萬科的采購網站的年運行費用在400萬元左右,年采購量在5個億-10個億人民幣。降低的成本即使只有5%,那麼也大大地高於建立這樣一個網站的運營成本。另外,如果還能吸引更多的材料生產與供應廠商的加入,我這個網站對於中城房網的成員全部是開放的,下一步再有非中城房網成員加入,對於萬科來說,不考慮成本等原因,但顯然萬科的影響力提高了。傳統企業向新經濟轉換過程中如何利用網絡技術,這個采購平臺的價值會大大增加,雖然萬科建這個平臺並不
是以營利為目的的。這不會是萬科以後新的業務。
中國的IT企業有兩個問題,本身來說IT企業高高在上,還沒有找到如何與傳統企業結合的路途,而傳統企業如何改造自己也沒有找到與IT企業結合的辦法。
我認為,只有IT企業的技術和理念,纔能為傳統企業所用。而不是我本人要搞什麼IT 企業。
5、當『版主』不為趕時髦
主持人:在燒錢的網站不景氣的時候,你作為傳統行業的企業家觸網當『版主』,非常引人矚目。有了自己的親身體驗,你把新經濟說成是對傳統經濟的一種顛覆性的力量。恐怕聽到這句話最感振奮的就是互聯網站。那麼,互聯網這個工具對於房地業行業,或者說是傳統行業都能帶來什麼好處?
王石:我覺得在中國互聯網應用起來僅僅是一個開始,而且,絕不是B to B、B to C,一定是中國的傳統企業改造和適應新經濟,互聯網給這些傳統企業帶來了無限的生機。像《萬科周刊》就非常能說明問題,按照傳統的說法它已經完成使命,沒有什麼意義了,盡管它還存在。
反過來傳統行業在經營方法上注入互聯網的概念,注入IT技術,我們就可能抓住更多的機會。因此,互聯網對於傳統企業來說是一種顛覆性的力量。
互聯網帶給傳統行業的一大好處就是效率提高。只有信息的扁平,纔能有管理的扁平。所謂現在的管理扁平化,減少中間層次,如BBS上面任何人隨時可以和我對話。像對外的客戶的投訴,我絕對不直接答復,但這並不表示我不知道;但是,如果是傳統的方法,一封投訴信很可能到不了我的手裡。現在信息傳送的互動,形勢完全變了:一旦上了BBS,不僅是我王石,這個投訴可能所有的人都知道了。對於相關的管理者來說,他必須馬上處理。效率由此就提高了。原來需要考慮的官僚體制如何克服,現在一下子不成其為問題了。有的人以為王石上網當版主只是趕時髦,其實完全不是這樣的。這是一種新的管理方式,你可能有更多的精力去親近大自然,參加社會活動。當親近大自然和參加社會活動是一種健康的狀態的時候,你會對於做企業有更深的認識。對於自己應該在
社會上起什麼樣的作用有更多的體會,和更多的感悟。這就是互聯網,它的作用怎麼形容都不為過,但必須明確,它只是一個工具。你不用就會被逐漸淘汰掉,但大家都用你並不會比別人有更多的優勢。
主持人:你對互聯網與中國房地產業的理解,有一句話叫『面對新經濟、關注普通人』,是不是不用新經濟也應該能做到,我還是想說,充分的競爭是中國房地產業發展的必須前提,這樣纔能達到產業化和規模化的水平。包括聯盟能否達到預期的作用,如果沒有外在壓力的情況下,企業學習、接受新事物的能力就不會很高。
王石:競爭不充分我是同意的,但如果說沒有競爭的壓力不是事實。正因為競爭不充分所以沒有什麼規模,企業的壓力是不夠的,圈塊地大家都能掙到錢。也許萬科要做大,但一些小的企業也能按自己的方式生存下去。『面向新經濟、關注普通人』不是邏輯上的關系,而是強調兩個重點。
新經濟是我們所必須面對的,雖然現在新經濟企業不景氣,這個時候正好是傳統企業的非常好的一個時機。IT的泡沫熱的時候人力資源的成本是非常高的。去年一個學計算機的大學畢業生工資起碼就要五千元,而且還不能安心工作,但現在就不一樣了。傳統行業需要利用互聯網技術進行改造,而且也不像我們想像的那樣是靈丹妙藥。IT是後工業時代的產物,是在工業化充分完成的條件下的產物。中國的建築業還是秦磚漢瓦模式,不可能一下子跳到後工業時代。前面我所說的規模化、標准化,都是工業化時代的東西,工業化沒有跨越就強調個性,顯然現在的個性化與以前的個性化是完全不同的,但我們現在最需要利用互聯網加速完成工業化。
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