最近從南方傳來消息，上市公司實達集團出現了高達兩億的虧損。據其內部人士稱，麥肯錫管理諮詢公司的介入及『不符合實際』的方案，是實達集團走向虧損的原因之一。

　　1998年11月，實達按『國際慣例』花300萬元高價，聘請西方著名諮詢公司麥肯錫『出診』。麥肯錫的專家給實達開出了管理改革『處方』：打散下屬各個供產銷自成體系的子公司，重組為集團統一整合的事業部制。此舉剛過半年，就造成銷售業績大滑坡，損失高達1．3億元。實達只得調整回到原來的管理體制。

　　大致分析實達管理改革失敗的原因，主要有這麼幾點：一、改革使分部的管理力量受到削弱，一部分人、財、物、業務等決策權集中到了母公司手中，事業部的自主發展意識與自主管理能力就被降低。二、改革得不到總部強有力的領導智慧保障，致使總部不少重大決策失誤。三、改革使原有子公司銷售力量受到破壞，而新的集中銷售體制效率又極低。

　　實達公司碰到的問題在中國企業中頗具典型性。不少企業從小做到大後，效率與效益卻反而開始下降了。其主要問題，便是這些企業處理不好總部與分部之間的組織關系。這裡所說的總部與分部，包括多元化集團的母、子公司關系和單一經營型企業的總部、分部關系兩種類型。企業在總部與分部關系上存在著三類問題：

　　總部強、分部弱。這類企業人、財、物、業務的管理權過多地集中在總部，分部管理能力較低，缺乏自主性。這種情況，往往是企業在創業期以老板為中心形成的慣性延續。

　　總部弱、分部強。分部由於較少得到或得不到總部資金與管理上的支持，靠自己力量壯大起來。而總部也缺乏有戰略頭腦、有魄力的領導，缺乏整體調控能力與整體發展能力。

　　總部弱、分部弱。不少公司創始人能夠勝任與駕馭小型企業。企業規模擴大以後，其能力就適應不了新的管理要求。而分部的積極性、自主權、經營管理力量及實力，也在原有局限中得不到改善。

　　如何解決上述管理頑癥，超速模式結合成功企業的經驗，設計了『總部與分部同步雙強』的一套組織策略。該策略要求企業及時做到：集團總部與分部同步強化。什麼叫強化？強化指總部與分部都應具有較大自治權，具有較高的經營管理能力、對社會資源和市場擴張及技術創新的發展能力、自主發展動力及自我制約力。

　　當年臺灣宏基公司，也曾在引進產品事業部與地區銷售策略部體制上栽了跟頭。後來，他們吸取教訓，創設出了『全球品牌，結合地緣』的雙強體制。其主要做法，一是總部退出產品經營領域，集中力量，做好戰略管理、投（融）資管理、品牌管理。二是每個分部研發、產、供、銷自成體系，使之自主經營、自主管理、自主發展。三是在每個分部出讓相當比例的股份給管理層，或引進佔股份較大的當地投資者，從而使分部獲得內在的發展動力和約束力。自此，宏基走上了連年超速增長的跨國發展之路。