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2001年2月28日,上交所傳來了實達電腦(600734)發布預虧公告的消息:預計實達公司將在1999年已經虧損(5497萬元)的基礎上,繼續出現虧損,具體數額將待會計師事務所審計後在公司2000年度報告中公布。
這意味著,隨著4月份實達年報的出臺,中國股市的高科技板塊將出現首家ST企業。
據長期研究實達公司的證券界專家分析,為了實現半年內扭虧的目標,而不致陷於持續虧損戴上PT的帽子,繼而遭遇摘牌的境地,實達很可能把歷年來的應收款、投資壞賬集中在這次年報中體現,屆時,虧損有可能是一個驚人的數字。
這個曾經創造了『從16個人到16個億』的創業神話,憑終端、外設、PC、網絡等頗具競爭力的產品打拼出了含金量和知名度不俗的『實達』品牌,並在IT產業一度挾資本的威力縱橫捭闔、攻城略地開收購、兼並之先河的重量級IT上市企業,肩膀上既沒有歷史遺留的包袱;本身處於朝陽產業,產業環境方面也找不到什麼借口;資金方面,由於上市和兩次配股,從股市上募集了6個億左右,再加上上市公司背景帶來的良好的信貸能力,也應該沒有問題;又沒有遭遇國家調控政策的影響,究竟是什麼原因導致了它的虧損呢?
1998年,適逢創業10周年的實達也攀上了自己事業的頂峰。這個時候,《羊城晚報》的記者劉勇寫出了一本在當時IT業界很有影響的有關實達的書??《藍色通道??16個人到16個億》。記錄了10年前福建的16個青年知識分子湊出幾萬元錢,一開始就實行了『國有法人控股,員工持重要股份』這一在當時還不多見的股份制形式,創辦的企業在10年後總資產達16億元,國有資產增值2000倍,並入圍道.瓊斯中國股票指數的歷程。書中把實達的成功最主要的原因歸結為成功地解決了產權問題。確實,對比於當時的聯想、方正等其它IT企業,實達的體制、機制確實有著很大的優越性。
當時人們普遍認為,只有股份制纔能把一個人的潛能調動到最大限度,把一個人的能量盡可能大地發揮出來。北京一家大報的副總編甚至把它提昇到這樣的高度:中國改革的第一個10年(1978?1988),是起源於安徽小崗村的血手印,帶動了農村承包制改革,而中國改革的第二個10年(1988?1998),則是開始於以福建的16名知識分子的創業故事為代表的股份制改革的新經典。
以倡導股份制而得『厲股份』之名的厲以寧先生,在為這本書所作的序言裡這樣寫道:『股份制的最大優越性正在於在轉換經營機制的同時把投資者、管理者和職工的積極性調動起來了,使效率得以大大增長。企業競爭力的源泉就在於不斷增長的效率。』然而,擁有了先進的機制、增長了效率的實達卻為何在短短的兩年時間裡就有了如此大的虧損?
隨著改革的進一步深入,股份制、股票期權制的進一步推行,中國的很多企業都將或多或少、或早或晚,在不同程度上解決所謂『深層次』的產權問題。但企業解決了產權問題,離建立起現代企業制度還有多遠的距離?有人說產權問題是層窗戶紙,捅破了以後企業還會面臨哪些問題的困撓?企業的制度問題究竟有多重要?美國企業從來沒有被產權問題、制度問題困擾過,不是一樣每天都有大量的企業破產倒閉嗎?從這個意義上說,實達今天所面臨的問題,具有更普遍的代表性。
一盆冷水
2月27日下午,福州,實達科技城B座7層大會議室,實達集團的管理層坐在主席臺上,面對臺下3、4百位骨乾員工,一場『正視虧損,更多努力』的員工信息通報會正在召開。
實達集團總裁葉龍在臺上發言:『各位員工,大家好!在剛剛過去的2000年裡,集團主營業務取得了快速發展,但同時,由於歷年沈積的原因,集團整體經營情況將會出現虧損。下面我從幾個方面對集團出現的虧損做一說明……』
34歲的實達集團高級副總裁、主管外設與終端業務的蔡智康,正在仔細品味著這句話:『主營業務快速發展……集團整體經營出現虧損』。同時,他也注意到葉龍發言裡虧損數字上的變化,與十幾天前在董事會上通報的數字相比,虧損的數字又增加了,他心情復雜地坐在臺上。
也難怪他心情復雜。作為實達賴以起家,並且是最大的利潤來源的外設與終端業務,一直是實達的三大主營業務之一。在2000年,他與此時正並肩而坐的黃奕豪、賈紅兵分別主管的實達外設、實達PC、實達網絡的三大主營業務貢獻了差不多過億元的利潤,如果再加上在軟件投資方面的收益,已經相當可觀了。為什麼主營業務經營狀況如此良好,集團整體經營卻出現虧損呢?如何向辛苦了一年並取得了不錯銷售業績的員工們解釋。虧損數字又在增加,還有沒有報告裡沒有包括的潛在虧損沒有報出來?新的一年乾下來,就算完成了任務指標,會不會又會出現什麼窟窿把利潤吸乾?公司在投資、管理上到底有多大的窟窿?有沒有真正認識到虧損的原因?虧損其實並不可怕,主營業務還健在,狀況良好,但可怕的是只找到借口,而沒有找到產生虧損的源頭。
在會場裡,腦子裡轉著這些念頭的決不止蔡智康一個。
臺上,葉龍的發言還在繼續。他把近年來的虧損歸納為三個方面:一是1999年下屬控股子公司西方公司因涉嫌進口貨物偷漏稅行為受到海關查處,受到了數千萬元的處罰,以及由於不規范經營造成的數千萬元的款項無法追回,成為壞賬;二是投資VCD項目的失敗,帶來了數千萬元的損失,其他的一些投資項目的失敗,如海達、世紀、馳宇、計算機設備、得實、上海實達等,累計帶來的損失抵銷了所有主營業務的贏利;三是1998年底引進全新管理體系失敗,加上原有的粗放式經營遺留的管理漏洞,造成了在應收賬款、物流及庫存積壓方面的巨額的損失……
這種歸納法有點事無巨細,其實不外乎投資和管理兩方面的問題。
尋找實達走進ST的理由,也只能從這兩個方面的問題入手。其中,如果說投資失敗還具有某種偶然性的話,管理上的問題則是導致這種偶然的必然。
員工大會後的第三天,3月1日的傍晚,蔡智康在他的辦公室裡這樣對記者說:『說老實話,虧損的數字這麼大,我們確實很吃驚,但這還不是最可怕的。虧損是企業經營很正常的一件事,很多很成功的企業都曾經在發展的過程中虧損過。作為實達主營業務之一的負責人,我很清楚這個企業的經營能力,我們有能力賺錢。但我擔心的是虧損到底是虧在哪裡,虧損的原因是什麼,我們的管理層對這個問題是不是有清醒的認識?我相信只要這些問題解決了,我們就有能力度過難關。』
3月1日、2日兩天,記者在相關人員安排下,采訪到了實達幾乎所有的高層管理者,談起實達虧損的原因,大家的口徑幾乎一致。記者試圖挖掘到一些當初做決策的細節,一些情景性的描述,卻沒有得到滿足。也許他們中許多人真是不那麼清楚,也許沒有人願意去回憶那些歷史,可能實達人是想拋下包袱,輕裝前進吧。
跟隨虧損而來的ST,對實達來說就像是兜頭潑上了一盆冷水。無論是對實達的企業形象和品牌形象,資本市場的融資能力,在研發、市場和新業務拓展方面的投入,還是對員工的進取心、凝聚力和信心都是一個嚴峻的考驗。
一盆冷水澆下,是會熄滅實達人心中的希望之火,還是讓他們清醒,打一激靈,重新去認識自己的能力和不足,找到未來的方向?
投資休克
從實達的發展歷史來看,1996年公司在上海證券交易所上市,是一個改變命運的時刻。這之前,不要說全國,即便在福建,實達也不是一個響當當的角色。實達內部有人曾經抒發過這樣的感慨:實達這批生於斯、長於斯的福州青年們,眼界並不太寬,志向也不算大,從未想過跑得太遠,就琢磨著守住家門口做一點自己能夠做到的事情。直到今天,這句話可能仍然是為數眾多做不大的中小企業的一個生動寫照。
然而公司上市後,實達人發現自己一下子站到了一個前所未有的平臺上,以前想也不敢想的事,突然來到了身邊,一個個考驗你的夢想、志向、心胸、能力的機會和誘惑擺在眼前。一個現實的問題是,上市融資得來的2億元資金怎麼花?這其實也是一個企業制定什麼樣的發展戰略的命題。
實達做出了一個今天看起來讓『仇者快、親者痛』的決策??進軍VCD。不過,『事後諸葛』總是容易做的,公平地說,實達當時的決策起碼從出發點來說,不是簡單地去湊熱鬧,也不是一時胡涂,看什麼賺錢做什麼,而是符合當時的戰略考慮的。
當時,實達把自己未來的發展方向確定為電子信息產業集團。電子信息幾乎覆蓋了現在所有的有高科技含量的電子產品。實達要進入以數字技術為基礎的消費電子領域,作為電腦企業,實達認為自己對數字技術比家電業更了解,VCD正是這樣一個以數字技術為基礎的消費電子產品。在實達的決策層,其實是把VCD看作實達進入消費電子的敲門磚,更是進入數字電器領域的敲門磚。從技術上來講,實達認為未來的兩三年可能會產生新的家電,是和電腦結合的,早點進入這個領域,會早一些佔據主動。實達把這稱為『打通道工程』,雖然明知道進入時機已經晚了,但還是決定要做,實達以前的終端和外設營銷渠道都在投資類專業市場,就是要憑VCD打通消費領域的通道,建立起消費電子的營銷管道,當然,也想在此基礎上尋找新的利潤增長點。
這不能說不是一個好的構想。
柳傳志曾經用這樣的話生動地描述過聯想進入新領域時的做法:一步,兩步,三步,踩實一腳,再踩實一腳;每踏出一步,都小心翼翼地抬頭遠望並回頭四顧,感覺這一步大了,就再回頭踩踩;終於看到了踏實的黃土路,然後撒腿就跑。然而,實達的步子邁得似乎急了一點。
1997年,實達VCD的銷量達到了11萬套。然而,1998年集團卻給VCD公司下達了年銷80萬套的計劃,並且按照這個數量去采購機芯和各種零配件作為庫存,並投入了二、三千萬元的廣告。1998年第一季度,實達VCD的銷量不足10萬臺,完成了不到季度指標30萬臺的三分之一。這時,公司纔意識到當初決策的失誤,但為時已晚,VCD市場上的價格戰、廣告戰正如火如荼,前期投入太大,明知道是火坑也只能跟著往下跳了。1998年中,實達的VCD產業停擺,並開始了善後工作。
現在回想起來,VCD項目的失敗除了行業環境惡劣等各種外部原因以外,內部的主要原因在於:打印機和VCD雖然在研發上差不多,實達可以發揮自己的技術優勢,甚至能夠做到芯片級,但是銷售渠道完全不同,打印機類似於直銷,VCD卻要先鋪貨,有點類似於代銷,在應收款、物流等很多方面是實達以前從來沒有遇到過的。換句話說,當時的實達根本就不具備運作消費市場的能力。
為什麼在不具備條件的前提下,會作出這種『大躍進』式的決策呢?其實和當時的輿論環境也不無關系。
那時有很多企業都是手裡拿著大把的錢,投資商見面的話往往是問:現在有什麼可以做的?選項目進市場,已經取代了當年大家見面都問你那裡有資金沒有?以前是拿著項目找資金,那時是拿著資金找市場。有經濟學家把這種現象稱為市場上的羊群效應。而企業則在追求成為有能力的『快腿羊』,只要發現了路,發現哪個地方有豐美的水草,立馬就會群起而攻之,而久攻必下。用規模說話,用資金鋪市場。當時流行的一句話是,『只要有了錢,什麼人間奇跡都能創造出來。』
正是在這樣一種情緒的煽動下,實達用從股市上融來的資金開始了自己的第一次產業投資。對VCD的投資其實只是實達戰略計劃的一部分。在實達經營層的構想裡,有一個更大的走出福建的『大實達』計劃。這個計劃包括:建立三個總部,以福州為總部發展硬件產業,以北京為總部發展軟件產業,以香港為總部進行資本運作。這個計劃在後來的發展裡,只能說是部分地實現了當初的設想,但作為一個計劃已經不了了之。
有人用這樣的思路來理解實達的現狀:如果把企業從在產品、業務經營的成功一直到上市前的階段稱為『一次創業』的過程,上市後在資本市場上的投資、收購、兼並等資本運作的階段稱為『二次創業』的過程,那麼,『一次創業』經營的是企業的產品和業務,管理的是人、財、物、設備、任務、信息;『二次創業』經營的是企業的資產,管理的則是企業的價值。
從這個意義上說,實達今天的狀況是在『一次創業』的過程成功,卻在『二次創業』遭遇了挫折。憑心而論,盡管實達有過VCD的慘敗,同樣也有進軍PC、軟件業和網絡業的成功。有人也把這稱之為一種『投資休克』現象。不過,好在實達『二次創業』的失敗還沒有破壞『一次創業』的成果,不然的話,可能就不僅僅是『休克』這麼幸運了。
重組的代價
投資VCD讓實達嘗到了失敗的苦果,1999年下屬控股子公司西方公司的涉嫌進口貨物偷漏稅又被查了出來,被海關處以數千萬的重罰,成為福州最大的走私案件,更有數千萬元的款項無法追回。1998、1999年前後投資的一些小公司的效益也不看好。
在投資上的接連失敗,甚至使得實達有人在懷疑,1996年的上市是否是個正確的決定。為什麼上市前,實達高速發展了10幾年,一上市,短短的幾年時間,就造成了這麼大的虧損?是不是實達的管理能力、決策能力、資本運作能力,根本就沒有達到一個上市企業所應該具備的水准?
盡管在這個時候,實達的主業仍然在高速增長,但由於職能機構日益龐大、業務流程延長、權力在部門開始累積,管理上的一些漏洞正在越來越多地顯現出來,最明顯的表現就是資源不能共享。一個典型的例子是,在北京,實達集團就有6個辦事機構,幾乎每個集團下屬子公司,都在北京支起自己的一攤,其弊端顯而易見。
為了解決這個問題,1998年公司試圖進行整合,提出了『機場與航空公司』的整合方案。這個方案把分公司的作用比作『機場』,在全國設立9大分公司,統一進行行政、財務、公關方面的管理,而把各產品子公司比作『航空公司』,自己去經營自己的產品,做好自己的服務。這個方案在設計上解決了一部分問題,但在實施中也遇到了新的問題,效果並不明顯。
1998年11月,實達請來了一家西方著名的管理諮詢公司,提出了一個更為超前而且大膽的改革方案:打散所有的子公司體制,建立新的組織結構。方案把市場營銷和銷售從集團的層面截然分開,市場營銷部制定集團硬件產業發展的戰略規劃和年度計劃,而銷售事業部統一地向行業客戶和商用、家用客戶銷售所有的實達產品。這一更符合國際性企業管理體制潮流的方案,最終在實達遭到了更大的失敗。1999年上半年,實達的經營業績大幅度滑坡。1999年6月,管理重組正式宣告失敗,組織結構又調整回原來的子公司體制。但在這一起一停之間,實達付出了昂貴的學費。大量的應收賬款、物資、庫存的積壓,由於機構調整中的交接不清和混亂,形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬,最後在整體上造成了高達1.3億元的虧損。
對於這次重組的失敗,不同的實達人有不同的解釋,但沒有人否認方案本身在理論上的正確性。有人說,這個方案在本質上是提倡一種『重程序』而『輕權力』的西方理性企業管理文化,沒有什麼上下級的觀念,所有的人不過都是一些管理『程序』上的環節,但在中國這樣一個以『權力』為中心了幾千年的國家,無論是企業、還是個人,觀念上轉變起來實在是太不容易了。
也有人說,重組的失敗在本質上是由於集團的管理弱勢,其實這種改革會在內部遇到阻力是必然的,改革的目的雖然是為了建立一套健康的管理制度和流程,用制度和流程來管理企業,而不是靠權力來管理企業,但這種改革能否成功的關鍵,卻是需要一種強勢的權力,來義無返顧地貫徹和實施。這好像是一個悖論。
不過,企業的經營不是學校裡的實驗室,可以一試再試,失敗了可以重新再來,企業的經營失敗也找不到任何人替你『埋單』。
近幾年來,實達的很多狀況都在發生改變,不僅僅是管理結構,股權結構也在變動。2000年6月,原來由工會所持有總共佔16%多,為第二大股東的員工股轉讓。實達的董事會裡,也由以前經營層佔到70%?80%的席位,轉變到只留下葉龍一個人。以前的實達像個大家庭,近年來由於經營狀況的不理想,公司年底分紅那種員工們奔走相告的場面已經不再有了,今天的實達人從上到下,『職業經理人』的職業意識更濃。
管理弱勢
實達在福建、在全國,特別是在IT行業,應該算是不小的企業了。但就算在福建,在IT圈裡卻有人這樣說:談到聯想,大家馬上會想到柳傳志;談到方正,馬上想到王選;甚至談到巨人,馬上想到史玉柱;而談到實達,卻很難想到葉龍。
在實達內部,也不難聽到這樣的說法:總裁的領導能力不是強勢的那種風格。從某種意義上說,企業領導人的個性和企業經營的業績並沒有直接的關聯,強勢風格的企業家常常使企業打上自已的烙印。由於企業家的強勢風格可能使企業發展中能比較好地集中各種資源,使企業能快速擴張,但同時我們也常常看到由於強勢領導人的錯誤決策而使企業蒙受滅頂之災。相反,一些個性並不張揚的企業家也往往能吸取眾人的智慧,團結眾多有纔能的人。葉龍不是強勢的那種風格。這可能是他的弱勢,但也可能是實達能從一家區域性小公司走到今天成為國內著名的IT企業的原因之一。不過,這種情況與公司的發展歷史恐怕也不無關系。葉龍雖然也是實達的16個創始人之一,但他不是主要創業者,不是那個帶領大家白手起家、發家致富的帶頭人。1993年,公司高層發生了一次分
裂,原來的總裁胡剛帶領一批人離開了實達,負責銷售的葉龍纔坐到了總裁的位置上。
有人說,葉龍做過的對實達最大的貢獻,一是1995年兼並福建計算機外部設備廠,使實達成為中國最大的計算機外部設備產業集團;二是把實達成功運作上市,提昇到了一個新的發展平臺上。那個時候,葉龍作為總裁的權威也達到了頂峰。
隨後,葉龍做出了一些對實達來說影響深遠的成功決策,包括:1997年在進軍VCD的同時,進入
PC領域。按照實達的說法是實現『從計算機非主流業向主流業靠攏,從而實現主流與非主流並重的發展戰略』。當時究竟是守著外設一攤過自給自足的日子還是進軍PC實現大企業的夢想,曾有過很激烈的爭論。以及以兼並收購的產業投資的發展策略進軍軟件業,盡管實達軟件業後來的發展出現了些不盡如人意的地方,但不能否認它的探索意義和投資上的成功。但隨著一系列投資、決策的失敗,特別是主營業務的三個子公司的蓬勃生機同集團的虧損之間的強烈對比,股東和其他高層管理者們對總裁的信心產生了一定程度上的動搖。曾經有一個時期,實達的經營層在董事會佔有5個席位,在公司的重大決策上有絕對的主導權。
然而,面對公司經營的一再失誤,股東們為了維護自己的利益,要求對決策有發言權,2000年3月重新組建了董事會。新的董事會為了維護股東的利益要求更好地行使投資決策權,正在越來越多地與經營層產生一種相互制衡的關系。應該說,就制度而言,這是一種很好的局面,可以避免重大決策失誤的產生,可以維護投資者的利益。但從不利的方面看,也有人認為,由於董事們對IT產業背景的缺乏了解,這種狀況的形成,對企業發展形成正確決策時也會有一定的束縛作用。
實達集團新的法人治理結構正在形成,應該說,投資失誤的情況將得到控制。但也有人做了一個形象的比喻:如果把企業的經營管理行為看作一個樂隊的演出,那麼演員是企業各個崗位的管理者,總裁是指揮,董事會則是制片人。現在實達的狀況則是,制片人、指揮、演員三者關系仍然還不是那麼和諧,直接按著各自的理解在演出。有的人說,鼓聲再快一點,有的人則說,小號再大聲一點。這會導致一個什麼樣的局面其實不言而喻。有人乾脆把這種局面直接地稱之為『群龍無首』。
『群龍無首』的結果是,公司缺乏一個集團層面的整體的發展戰略。應該說,這些年來,實達一系列的投資決策正是想在集團的這個平臺上整合資源,形成一個強有力的品牌優勢,在這個基礎上去進行大踏步的擴張,然後再整合、再擴張。然而,這種努力的失敗卻導致了與初衷完全背離的結果??『集而不團』,集團的各個子公司正在變成各自為戰的局面。
管理弱勢的問題,其實在實達對軟件領域的投資上也表現得比較明顯:實達收購的做系統集成的朗新,做軟件增值代理的東方龍馬,做消費軟件的銘泰,是在完全不同的三個發展方向上,沒有把他們集成在一個平臺上,形成軟件集團的優勢,更不用說和硬件整合在一起形成解決方案了,最後變成了一個簡單的投資控股關系。雖然單純從投資上看,軟件領域是盈利的,但這種盈利是建立在一種脆弱的合作關系基礎上,大家從心裡面說,不是一家人,不是一個利益共同體,有福還可以同享,有難卻決不會同當。
為了確保能在今年內扭虧,實達采取的是一種類似於『截肢』療法的措施,把所有與三大主業無關的虧損項目盡量砍掉,未來新增的投資也分別圍繞和歸並到這三個主業裡面去,其實客觀上也在加速各自為戰的趨勢。這樣一來,實達集團與各子公司的關系也將基本上變成一種控股公司與被投資公司之間的關系。當然,這也算一種發展模式,但這並不是實達人的初衷,不是他們的主觀選擇,而是客觀上形成的結果。
如果按照這個模式發展下去,實達的未來會是怎樣?有人說得直白:從長期看,分拆可能是唯一的出路了。實達也有人認為:『分纔能「拼」,合纔能「贏」。在企業發展過程中,有許多不同的階段,要采取不同的發展和管理模式。在面臨ST的困難階段,「拼」是最重要的。在短時間內扭虧為盈是實達集團當前的首要任務,闖過了這一關,我們會吸取過去教訓,重新考慮未來「贏」的模式。』
當然,如果三大主業的外設、PC、網絡有哪一個能夠異軍突起,像聯想的楊元慶那樣取得令別人信服的業績,然後返過來重新整合整個集團的資源,恐怕對實達來說,是個更好的選擇。
不過,如果放開了思路,信馬由韁地想開去,難道實達不能『空降』一位既對IT產業有著深刻的了解,又有魄力和經驗的『強勢』人物嗎?為什麼中國不會出現亞科卡那樣的人物?相信隨著產權制度的改革,一大批像柳傳志、張瑞敏那樣的頂級企業家,能夠從自己一手創辦、一手經營的事業上很圓滿地退下來後,乾出類似亞科卡拯救克萊斯勒的事情來。這樣的場景也許還不會在實達身上看到,但只不過是個早晚的事情。
面對ST的現狀,對實達來講,最重要的是主營業務如何更有效地整合,並以此為中心,重整多元化的投資方向,理清投資決策與管理流程,走出ST困境。
祝願實達一路走好。
『實達困境』
● 甲乙
甲:馬上就要走進ST的實達,的確面臨著經營上的困境。在今天的很多高科技企業都已經上市,至少從理論上講,已經建立了所謂現代企業制度,但克服了原來或產權不清,或治理結構先天不足的所謂『制度缺陷』之後,應該說開始面臨持續的管理挑戰。在這個意義上講,認真分析實達今天走入困境的深層原因,對眾多的高科技企業都具有啟示意義。
乙:在對實達問題的分析上,我感覺有兩點非常值得注意。一是公司有了現代企業制度意義上的治理結構,但並不一定就具備了治理能力。實達的董事長明德平在接受記者采訪的時候,特別強調了公司目前董事會、監事會、經營管理層等法人治理結構的進一步完善,在公司的重大決策上形成了一定的制衡。也許今天的實達有非常規范的決策程序,從董事會到總經理都有明確的責任權利和相應的監督機制,但這些都只能解決動機問題:即只能保證董事會是『想』代表股東利益的,總經理也認為自己的利益和公司和股東的利益是一致的,他是非常『想』把企業做好的。但規范的程序、不摻雜雜念的動機仍然可能使決策層作出『投資VCD』這類錯誤的決策,仍然可能使財務混亂,壞賬成堆。
甲:這個道理其實很簡單,戰略決策能力、管理能力和把宏大的規劃變成可行性計劃一步步實施的運作能力,不會隨著所謂治理結構的健全而在一夜之間裝進高層管理者的頭腦裡。如果說制度缺陷可以一蹴而就地解決,那麼不斷提高管理水平以適應市場和產業發展的需要則是中國企業永遠面對的課題。
乙:其實一個更復雜的問題是如何看待企業的『核心』或者說『領袖』。高科技企業的成功,是需要一點『英雄主義』的。因為高科技領域的競爭風險很高,成功與失敗往往就在一念之差,而這一念就取決於企業『領袖』在產業、技術、市場方面過人的洞察力。這些東西來自一個人的經驗、天賦和智慧,是一般意義上的集體決策無法替代的,所以,這個人還往往要有力排眾議的個性。更重要的是,大家由於對『領袖』人格和能力的信賴,纔肯和他一起冒險,一起奮斗。綜觀高科技企業的發展歷史,郭士納之於IBM的力挽狂瀾,比爾.蓋茨之於微軟的互聯網轉型,柳傳志之於聯想的『貿工技』和互聯網戰略,無不如此。
甲:不錯。但企業的這種領袖人物,要麼是企業的創始人,因為『天下是他打下來的,別人沒辦法不服氣』,這類領袖人物確保領袖地位,最關鍵的在於『德』。因為他雖然最早創辦了企業,他的能力卻未必就非常過人,但如果他能以德服人,然後選好一個非常有纔能的人來負責公司的具體運營,企業也可以保持健康的穩態。這個結構有點像英國的女王和首相。要麼他是思想領袖。他可能並不是公司的創始人,甚至只是『空降部隊』,但他必須有輝煌的成功歷史,而且有非常突出的人格魅力,比如『拯救沈船』的亞科卡。在今天的實達,我們看不到誰是這樣的領袖人物,所以,必然呈現『群龍無首』的局面。
乙:還有一個問題是在中國的企業中如何確保領袖人物的地位。拋開正義與否,純粹從戰術上說,我覺得這種權威必須建立在兩個方面同時進行的基礎上。一個是要『建功立業』,你必須得做出一些值得別人佩服的事情來,纔能建立權威;一個是要『排除異己』,把所有對權威形成挑戰的異己都排除掉,不能手軟,纔能鞏固住你的權威。當然,這個時候要損害一些企業的戰斗力,所以在實施時機上要很好地把握。在權威性和包容性之間求得平衡,的確是需要認真修煉的。
甲:也許這個問題有點『厚黑學』的味道,但光明磊落的人如果不能對組織中的各類利益關系了然於胸,沒有從容應對之策,那些光明磊落的事業也非常容易斷送。我不相信有哪一個組織不存在『政治斗爭』,所以,領袖人物必須深諳權謀之道。但今天的『新領袖』決不能『整人』,更不是要把企業變成『權力場』,恰恰相反,而是要抑制由於『政治斗爭』給企業帶來的消極影響。可以說,擁有政治智慧是中國企業領袖的基本條件。
乙:有點跑題了,這些問題其實有點庸俗,但這些問題在中國的很多企業都存在。解決不好這些問題,也就辦不好中國的企業。
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