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●華潤增持萬科股權下半年會『出現小浪花』
●對換帥有了『總結性說法』
●擬增加內部管理透明度以『穩定軍心』
●萬科吹響質優價廉住宅開發的號角
『你覺得新方案獲通過的可能性有多大?』
『我想應該是99?99%!』
3月20日,王石攜新任總經理郁亮出席在深圳萬科集團總部舉行的2000年度業績推介會,經記者連珠炮式的轟炸後,仍然對華潤增持萬科股權的具體方案滴水不漏,但毫不掩飾其一貫的自信。
關於華潤增持:年內會有『小浪花』
據同一天香港《信報》報道,新方案目前框架已初步搭起,主要是以華潤和華置的一些資產連同部分現金,用作增持萬科股權逾30%以上。但相對明年所需的30至40億元的資金量來說,缺口最終要再批股集資來解決。
華潤增持萬科股權原方案是向華潤定向發行B股以籌資近20億元,不過遭到小股東反對而撤消。王石認為,這『不僅僅是價格問題』,因為如果是出價太低,把它調高就可以了,之所以放棄,是因為它不成熟。『當時是為了趕時間,想擴股完之後再進行下一步的合並事宜。』
王石說,在原方案遭反對後,目前有充裕的時間來制定更多周詳的方案,以符合各方的利益。在新方案中,B股的價格將不是主要考慮的因素,新的方案包括有現金加資產,在處理過程中需要時間,同時涉及兩間上市公司,需要慎重進行。若華潤增加萬科股權從現在的15?08%達到30%以上,將對萬科資源整合有幫助,資產規模可能增加達一倍。
目前萬科有幾大中心城市進行快速擴張,會否因為擴股不順而使資金出現吃緊情況?王石表示不會,但今年的經營壓力很大。萬科現在手頭現金10億元,但明年則需約30億至40億元,該筆資金主要用於在今年內將增持300萬平方米的土地儲備及發展費用。華潤增持萬科股權的新方案由於只得到部分現金,可預見在明年將出現資金缺口30億至40億元,因此在完成新方案後,還要進行增資擴股,計劃將以先發B股再發A股的方式進行,而與華潤資產置換及重組方案,可於年內完成。
萬一擴股計劃不能如期進行呢?王石說,可以選擇增加銀行貸款比率,增加到10億至15億元,『應該說目前萬科財務比較保守,會計師事務所每年都得出這樣的結論,就是萬科的賬上現金太多。』
對於新方案更為具體的內容,王石建議記者們『應該更注意華潤的聲音』(華潤總裁寧高寧在2月下旬曾向香港媒體表示『一個月內會有結果』)。不過,王石預計到時會是『意料之外,情理之中』,但要到下半年纔『出現小浪花』。
關於換帥:郁亮是按規范做事的人
在這次小規模的業績推介會上,萬科原總經理姚牧民沒有出席。新任總經理郁亮與『話多』的王石相比起來,顯得有些沈靜。但王石這次主動要對『換帥』『有個總結性的說法』了。
王石說,從1999年到2000年,中國較有知名度的新興企業『無論是主動還是被動的』,都在進行交接班,『但如何來進行系統的、制度化的安排,目前來講,表現得很有章法的,是萬科。』
關鍵是,姚牧民1999年初上任萬科總經理時,王石的說法也『很有道理』,為何短短兩年便進行更換?王石不忘強調這主要是姚的身體原因,但從他在記者會上的闡述,其一貫的決策風格一點不變。
王石坦言第一代創業者本身有局限性,他們在市場不確定、公司還不成熟的情況下摸爬滾打廝殺落下的『毛病』,於現代企業而言顯得有些不合拍,「如果還繼續這樣做事,繼續說三道四,恐怕不利於企業下一步的健康發展。』
在王石眼裡,姚『比較強悍』,郁亮則是一個『比較成熟、非常職業化的精明的企業管理者』,而且,重要的是郁的『個性不太張揚』。『你現在要用很強悍的人去接替強悍的人,風險相當大。』王石說。
當然,姚牧民們和郁亮們之間也有傳承。像郭鈞、莫軍、丁長峰等『新生代』,司齡都有10年以上,『他們的毛病少一些,大學畢業就到特區來,一直在萬科這樣做,比較穩健,是團隊的、互助的、按規范做事的人。』
怎樣評價自己和姚牧民的關系呢?王石說,『大姚是我多年合作非常好的伙伴,他和我之間的關系應該是,一個典型的決策者與執行者。』他同時強調,姚還是萬科的執行董事。
記者發現,郁亮有個愛好,他喜歡爬山。而郁亮坦承,雖然自己肩上的任務比較重,但壓力『沒那麼大』,因為『我的助手都比較出色,是一個非常好的團隊』。看來正式出任總經理,不會影響郁亮繼續爬山的興致。
關於管理:一定要擁有知情權
現在萬科面臨的緊迫任務,除了繼續與華潤進行『整合』外,如何加強內部整體控制,防止管理程序和管理價值走形,也是個問題。
王石坦言,目前萬科的人纔流失已經達到非常嚴重的地步。他透露,去年萬科中層管理乾部流失率達到14%,『我們原來測算是12%』,『已經到了警戒線』。為此,萬科已於今年2月份聘請德國漢威特諮詢公司,為其建立一套整體薪酬評估體系。業界評論,這次王石終於要為穩定管理層軍心,在其倡導的『健康豐盛人生』口號上動真格了。
去年北京萬科的林少洲揭竿而起高調辭職,時有分析認為這是對王石信奉的中央集權制的一次挑戰。其後,王石悟出一個『BBS 管理』模式的提法,強調無論作為消費者還是管理者,都要享有『知情權』。這是否意味王石企圖通過這種打上網絡時代特征的模式,以充分的『知情權』實現對全局的有效管理?
這勾起王石大談網絡的興趣。王石認為,利用網絡技術來進行企業管理,傳統的基礎是少不了的,比如說公司的管理要制度化、數字化、電腦化。而在這方面,萬科已經打下了非常紮實的基礎,因此運用它對企業進行『顛覆性改造』,王石自謂『得心應手』。
喜歡講故事的王石以自己乘坐飛機遭遇航班不配午餐的經歷為例,在記者面前反思道:『一家這麼優秀、這麼進取、服務質素口碑這麼好的航空公司,竟會向旅客隱瞞由於航班延誤而不配餐的事實,萬科會不會也有這樣的事?』
王石說:『航空公司擔心的是旅客知情後可能會鬧事,這跟萬科原主事人的想法本質一樣。但是我們在經營當中難免會出現一些失誤,免不了發生一些可能對消費者不利的事情,這種情況下你怎麼辦?你是實情告訴還是刻意隱瞞?顯然,應該實情告訴消費者。』
『我們再延伸一步,作為直接面對消費者的員工,你在進行公司決策時,如果牽涉到員工的利益,你是不是也應該開誠布公呢?』
目前萬科的網上聊天室,除了『王石ON LINE』,還有『投訴萬科』、郁亮擔任版主的『管理e線』等,論壇公開,人氣可謂鼎沸,久不久會爆出些猛料來。
關於拿地:現在是萬科的優勢
細閱萬科的年報,深圳地產公司對集團利潤貢獻率幾乎佔到一半以上,王石表示,『這種情況已經連續3年了』,估計今年也不會有大的改變。而早在1992年,『由於在深圳拿地非常非常困難』,身為深圳房地產公司的萬科被迫『北伐』,將發展重心轉移到上海、北京等地,這種『牆內開花牆外香』局面一直延續到1995年。
今年深圳市府力推土地交易市場化,王石稱這對萬科是一大『利好』消息,因為從一開始,『萬科拿地從來就沒找過市長,也不准備找市長』。更關鍵的是,由於萬科品牌已具備相當號召力,『從2000年起,拿地不再是萬科的劣勢,而是優勢。』
王石說:『拿地環境越來越透明化、市場化,以萬科的知名度和影響力,各級政府當然歡迎萬科進來開發,並且在市場化原則下給萬科開出優惠條件。』
萬科的房子一度由於拿地成本高,導致售價高企(當然,市場一般的說法是由於『萬科品牌的文化附加值』),眼下的『大好形勢』卻是非常有利於萬科進行開發策略調整。去年,王石提出了『面向新經濟,關注普通人』的口號,無疑是萬科已經吹響了質優價廉住宅開發的號角。
萬科宣布,截止2000年底,已囤積了450萬平方米的土地。去年深萬科純利3?01億元,較1999年增長31%,每股盈利0?48元,派息0?18元。在年度內,房地產業務給萬科創造營業收入24?49億元,純利2?39億,佔到該公司純利的79%。
王石表示,萬科在年內會推出55?7萬平方米樓面發售,預計可套現40至45億元,今年內則增持300萬平方米的土地儲備,主要分布在上海、北京、成都及沈陽等城市。在今年內,萬科在武漢發展的住宅項目將動工,第一期開發30萬至100萬平方米,所需資金約15億至17億元。
王石還透露,萬科有意進入開發住宅項目的城市包括廣州、南京、長春等,並希望通過兼並開發商,擴大品牌規模和市場佔有率。
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