1999年一汽率先在全國闖過30萬輛大關後， 去年又創歷史新高，全年銷售突破40萬輛，銷售收入超過560億元，利潤同比增長76.99％。從30萬輛到產銷40萬輛，不能不說是一個歷史性的跨越。

　　一汽被推向市場前沿

　　改革把一汽這個在計劃經濟溫床上誕生的國有特大型企業推向了市場經濟的前沿。一汽從3年前就已經確立了以資產為紐帶，建立以投資中心、利潤中心、成本中心為基礎的母子公司化體制。為了精乾主體，激活企業，重新構築企業生產經營體系。近年來他們推出的重大舉措之一，就是重組生產要素，組建分公司，讓一批聯合艦隊駛離母體。

　　1996年一汽包裝四環公司上市，1997年把整車裝配的第一轎車廠、第二轎車廠與第二發動機廠、長春齒輪廠合為一體，組建了轎車股份有限公司。

　　1998年又把散熱器、化油器、車輪等9個專業廠和8個中外合資企業聯合在一起，組建了富奧零部件公司。按照專業化分工原則又成立了鑄造公司、模具公司等十幾個多元投資主體。

　　這些公司成立後，背靠一汽面向市場，鑄造公司成立時背上了9000萬元不良資產包袱。為了奪取生存空間，他們奮力拼搶市場一年減虧3000萬元，3年實現全面扭虧為盈。模具公司剝離後，原定年6000萬元的產值計劃去年竟拿到了1個億。富奧零部件公司與1998年同期相比淨增3億元。

　　2000年是一汽的效益年，更是一汽的改革年。一個擁有近10萬名員工的大廠，在不到一年的時間就完成了總部及所有專業廠處的人事機構改革。據統計，此次一汽對公司職能部門實行了重大調整和重組，部門由原來的47個整合為22個；管理崗位減少30％。提拔、交流、降免專業廠、子公司領導乾部501人，有近7萬名員工競聘上崗，分流、減編富餘人員8000餘人。

　　有序解決管理問題

　　一汽在銷售、供應采購、財務管理、協作配套等領域進行了一系列配套改革，整頓外委、外購、清理應收賬款、停止以車抵債、集中招標采購對回款難問題進行出擊。連續兩年，在保持銷量行業第一的同時，淨降發餘11．7億元，並取得了重型卡車銷售翻番增長，回款100％的好成績。生產處、協作處冒著風險清理外委外購，一年收回9400個品種，金額高達6.2億元。不僅收回了流失的效益，而且有效促進了產品質量的提高。在對原來3000多家供應商重新梳理後，采用招標比價、資源整合等辦法規范采購行為，僅3年時間就節約采購資金7．2億元。為改善公司資金緊張狀況作出了突出貢獻。

　　一汽總經理竺延風說，國企改革首當解決的問題就是機制，有了好的機制就會有人纔，有了人纔就會有產品，有了產品纔會有市場，有了市場就會有『錢』。一汽從去年開始進行了大規模的工資制度改革。建立了『企業分配靠效益，職工收入憑貢獻』公司作出的非領導職務、有貢獻的員工可以進入『綠區』，進入綠區可享受高崗、高工資待遇的規定，在全廠職工中引起了極大反響。這不僅穩定了一線工人，而且吸引了大批人纔。

　　為了吸納更多的人纔一汽還在住房，辦公、交通等方面給與應聘者以優厚待遇，並以每月5000元工資招進特殊人纔。勞模李黃璽雖然是個工人，但成績突出，貢獻大，為一汽人贏得了光榮，公司不僅給了他榮譽，而且最近決定獎勵他一套三居室住房和一輛捷達牌轎車。采訪中我們了解到，一汽除對個人實行重獎外，每年還要拿出巨款獎勵有功單位。據說1999年總經理竺延風就簽署這嘉獎令，一次拿出200萬元獎勵貿易公司和汽車研究所。

　　今年初，一汽集團公司一二月份解放卡車竟出現了供不應求的上好局面，兩個月銷車突破2萬輛，創造了歷史最好水平。 (尹永生)