在雅虎、亞馬遜因為商業模式的先天不足而面臨困境時，德國貝塔斯曼集團，這家有著一百多年圖書讀者俱樂部歷史的國際第三大傳媒集團，正憑借著其傳統資源的巨大優勢，大踏步地趕超過來。不僅集團內部將傳統的圖書、音樂俱樂部與新成立不久的電子商務集團合並為『直接集團』，推出『新多媒體戰略』；而且，已經進入中國市場五年的上海貝塔斯曼文化實業公司，將正式推出『貝塔斯曼在線??中國』電子商務平臺，作為貝塔斯曼的全球試點。

　　日前，貝塔斯曼集團的CEO米德爾霍夫宣布，貝塔斯曼將大力發展核心內容服務和電子商務，以積極實現『將傳統非網上的業務轉移到互聯網』的長期目標。顯然，貝塔斯曼走的是時代華納與AOL合並的模式，只不過它只整合內部資源，不需要去並購誰。

　　2000年12月，將貝塔斯曼的圖書、音樂俱樂部與貝塔斯曼的電子商務集團合而為一的貝塔斯曼『直接集團』應運而生，貝塔斯曼新的『多媒體戰略』也隨之出臺。新戰略的核心是對圖書音樂俱樂部與電子商務進行資源整合，充分發揮規模經濟的競爭優勢，用最直接的方式把客戶導入貝塔斯曼所有的產品和服務平臺。

　　貝塔斯曼俱樂部的業務遍及德、法等24個國家，擁有會員400萬人；而貝塔斯曼電子商務集團包括貝塔斯曼在線書店，巴諾書店，CDNow等。貝塔斯曼希望借此促使公司在2000年至2001年的財政年度內取得超過70億馬克的銷售業績。

　　米德爾霍夫說，貝塔斯曼集團正在積極地重新定位其圖書俱樂部業務，以適應將傳統非網上的業務轉移到互聯網世界的長期目標，他指出，在未來的五年內，貝塔斯曼將投資24億美元重組其世界范圍內的圖書俱樂部業務。

　　同時，貝塔斯曼也希望老牌的圖書俱樂部與在線書店能夠發揮協同效應，向顧客展現貝塔斯曼所有的平臺，圖書俱樂部的領導人伯特格爾表示，通過這樣的合作，貝塔斯曼俱樂部將有很大的機會吸引新的顧客，而在線書店的領導人則補充道，合作很好地利用了競爭優勢，相對於其他純粹的網絡而言，在線書店可以從圖書俱樂部的400萬會員中獲得巨大的利潤。

　　貝塔斯曼電子商務集團成立於2000年6月，米德爾霍夫表示，這家電子商務集團將不斷建立新的平臺，發展尖端技術、擁有新的商標，並帶動貝塔斯曼集團在新的領域內不斷發展。電子商務集團的任務是大力發展美國和歐洲的網上商店，目標是在今後的兩年成為最大的網上圖書音像零售商。

　　值得注意的是，2000年11月，貝塔斯曼的音樂集團甩開百代公司等四家盟友，與以『盜版』而著稱的音樂網站Napster化乾戈為玉帛，結成聯盟，宣布了Napster高達3000萬的顧客成為其合法的用戶，可以在音樂集團的數據庫中免費交換音樂，另外貝塔斯將轉變Napster的經營模式，提供收費下載產品業務。貝塔斯曼之所以這樣快的轉變態度，無疑是考慮到這樣做有一個極好的銷售音樂的機會。

　　『為什麼我說電子商務對於貝塔斯曼是一個好時機，因為其他人遇到了困難。』操著很流利的漢語，艾科（上海貝塔斯曼文化實業有限公司的總經理）之所以能夠這樣率直地說話，是因為在傳統資源與網絡的結合上，他們有著得天獨厚的優勢。

　　上海貝塔斯曼文化實業有限公司下屬的貝塔斯曼書友會於1997年正式成立，現已成為中國最大的圖書俱樂部，不僅有了超過百萬的會員，而且已經在全國七座大城市設有配送中心。可以說是堅固的『水泥』。為實現網絡化，貝塔斯曼書友會在線（www．bbc．com．cn）於1998年就已正式推出。為更好地滿足客戶需求，提高客戶服務，貝塔斯曼現已在中國正式推出名為『貝塔斯曼在線－中國』（www．bolchina．com）的電子商務互聯網平臺。『鼠標』 依托於傳統的書友會資源，進行供應商的開發和客戶服務體系的完善，致力於互聯網信息技術的開發和互聯網信息服務，建立產品發布及銷售的互聯網平臺，這種傳統媒介產品運營機制與開放式網絡平臺，在貝塔斯曼全球市場上也屬首開先河。為實現多媒體戰略和本土化戰略樹立了典范。

　　對中國一直有濃厚的興趣的艾科認為，利用電子商務平臺的直接客戶銷售，成本要比讀者俱樂部利用傳統形式的圖書目錄銷售要省得多；另外，與客戶聯系，利用電子商務手段的優勢比之傳統手段，也是自不待言的。

　　『與其讓別人利用新技術手段發展起來了吃掉我們，為什麼我們不能利用新技術呢？』 雖然花費巨資開發了電子商務平臺，但是艾科也坦率地承認，在中國開展電子商務是一個挑戰。『但是，據我們的調查，我們在中國的會員中，有大約30％的人上網了，而且利用網絡手段有助於我們開發更多的新會員，提供更多的服務，會員的平均購書款也會上昇。』談到這些，雙目放光的艾科充滿信心，『我們要為以後做長遠的打算，要考慮到十五年、二十年以後的事情。』