1999年10月18日，法國雷諾汽車集團副總裁葛恩執掌日產集團，宣布對這家長期陷入經營危機無法自拔的企業進行重建。葛恩全權出掌日產1年後，他許諾的第一階段的改革目標已經實現，並超額完成任務，新日產實現了增收。但對洋教頭執政日本知名的大企業，日本社會反應激烈，對日產1年改革的成果褒貶不一。

　　像日產這樣的特大型企業集團，出現長期業績不振甚至陷入經營危機，其原因是日產患了不能自愈的大企業病。所謂大企業病，即在大型工業企業在向輕薄短小轉變的過程中，暴露出一些傳統企業在組織機構方面的僵化，在經濟結構轉變中缺乏明確的企業發展戰略，在科技創新方面保守或者固步自封，行政機構臃腫，人浮於事，管理不善，效率低下，生產成本居高不下，產品昇級換代緩慢，產品競爭力低等現象。在葛恩執掌前，不能說日產經營班子沒有進行過改革，但在原集團框架內，其所作的種種努力，均無法突破已經官僚化的企業結構。　

　　新官上任三把火　大刀闊斧搞改革

　　葛恩一上任，做的第一件事就是大刀闊斧地進行改革。不論是日本認為的神聖的企業精神、社訓，還是鐵律、制度、傳統，他認為應當改革的便立即改革，應當廢除的立即廢除，應當做的立馬去做。葛恩當機立斷，毫不猶豫，向日產揮起了板斧。

　　第一板斧砍向生產成本。第一年，要削減成本8％，三年內削減成本20％，最終目標是1萬億日元。為此，他要求所有的生產計劃都要明確列出成本削減計劃，經他本人批准方能實行。在他的要求之下，原來順利通過的生產計劃和各項預算，都被他駁回重訂，不符合要求的不予批准。

　　眾所周知，在汽車生產成本中，部件和零件采購大約要佔60％?70％。在日本，汽車部件的60％以上是在系列企業內部承包加工的，這是日本企業一種相互利益的內部交易，也是絕對不可打破的。葛恩不管這一套，堅決對這種行為說『不』。他強令所有供貨的分公司、子公司直接向他報告削減成本的提案或計劃書，從5.5萬份合同中嚴格篩選出符合標准的企業。

　　對於那些專門依靠吃大企業卻不肯削減成本、降低價格的公司堅決廢除合同，甚至解除承包關系。葛恩這樣做觸怒了不少系列企業的社長，攻擊這個『邪惡的洋鬼子』。但是，葛恩的計劃實現了。僅僅一年時間，部件采購成本驟減了1420億日元，銷售成本降低了300億日元，正常管理費用降低了200億日元，三年目標1年就完成了。

　　第二板斧砍向企業組織機構。日本的企業集團是一個垂直型的大金字塔，內部有一套嚴密的組織機構，嚴格的辦事程序，嚴肅的上下級服從習性，復雜的決策程序。重大事項，決策過程長而且慢，一旦決定，下級不得更改，即使錯了也要錯到底。葛恩嚴厲批評說，日產的組織僵化，已經壞死。他按自己的作風辦事，一年內跑遍日產的各個工廠、各個銷售點，現場辦公，現場決策。現在的日產，建立了信息信箱，各級領導都要直接辦理信息信箱業務，該決策的當時就決策，不必逐級請示報告，必要時可以直接找最高決策人直接研究，立即實施。

　　第三板斧砍向人事制度。葛恩實行徹底的能力主義。有一位剛剛當了3年的課長富井史郎負責市場銷售業務，他按要求搞了一個新的市場營銷計劃，被葛恩看中，一下子官昇5級，提昇為常務取締役兼市場本部長。這項人事變動使日產內一片嘩然，震動了整個人事部門。葛恩上任後，日產的國內銷售急劇下降，1999年10月份比上年同期驟降19.2％，11月又再降8.8％。當時富井負責這項工作，葛恩指示他，要在1個月之內提出2000年度的對策方案，改善措施、預算、組織機構、人事調整等都要明確具體，切實可行。不管哪個部門，只要你認為合適，可以挑選5個人歸你領導，但必須按期完成。

　　第四板斧砍向下屬工廠和冗員。葛恩改革日產的目標是3年內裁減過剩人員21000人（包括海外企業），兩年內在日本國內裁減8800人。葛恩認為，日產生產成本過高，一是生產設備過剩，二是冗員過多，三是管理不善。為此，他一個命令，關閉了東京的村山工廠，削減國內營業點10％，一下子精簡、處理了258處，命令所到之時，自然是一番騷動。

　　機動靈活地運轉　注重提拔年輕人

　　當然，葛恩改革日產，並非是掄著板斧，到處大殺大砍。他提出，日產新的經營目標是生產對消費者富有魅力的高質量汽車，良好的服務和便宜的價格。日產的企業組織機構要從全球化出發，統籌協調，新日產要做到區域化、職能化、效率化，要革除垂直僵化的弊病，從新產品的研制、開發、計劃、生產、部品采購、銷售、市場、人事管理都搞成一元化，機動靈活地運轉。他提出，不要受什麼年齡資歷的限制，要加快本社內和第一線真正有纔能的人纔的交流，只要能力強，又肯為日產的發展做貢獻，越是年輕越要提拔。他大力加強研究開發部門，投入比過去的日產更多的研究開發經費，把有技術懂英語的人大量調配到研究開發部門，他大力加強市場銷售部門，要把日產變成面向顧客、面向消費者的企業。（趙文斗）