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浙江有個溫州,中國人大概沒有不知道的。溫州有個柳市鎮,是全國低壓電器生產基地。柳市鎮有個德力西集團公司,德力西不僅成了溫州民營企業創新的精華,還以短短的16年內創造出經濟騰飛的奇跡,而被經濟界、理論界譽為『德力西現象』,新聞界更把『德力西現象』上昇為一種『新溫州模式』。
1999年底,作為民營企業的德力西整體並購了作為國有企業的杭州西子集團公司,用『溫州新模式』對其進行改造後半年就實現了扭虧為盈。
那麼,『德力西現象』與『溫州新模式』有什麼聯系?德力西集團成功的經驗又是什麼?
溫州模式已經走到了盡頭
溫州模式的基本特點是,以家庭經營為基礎,以市場為導向,以小鎮為依托,以農村能人為骨乾。它的局限性主要表現在,一是產權有障礙。分散經營的民營中小企業難以通過聯合、重組、兼並、合並以及股份制改造等形式得以迅速擴張。
二是家族管理制度不適應現代企業制度。以血緣、親緣為基礎的家族管理制度隨著企業規模的壯大,其弊端愈加明顯,特別是在人力資源的引進、配置、培養、儲備等方面,家族管理制已成了嚴重的障礙。
三是經營方式落後。以產品經營為主要特征的傳統經營模式,已在強大的競爭對手,尤其是世界強手面前顯得軟弱無力。
四是營銷模式落後。專業市場和購銷員包打天下的時代已一去不復返,日趨衰落的專業市場正是其真實的寫照。
五是產品結構調整能力低,自主開發能力弱。以仿制為主的傳統勞動密集型產品將面臨更為激烈的競爭。
六是經營理念有局限性。以贏利為目的的經營理念已不適宜於現代社會的發展。一句話,溫州模式的局限性歸根結底還是觀念的落後。
改革開放20多年後的今天,現在的溫州早已不是當年的溫州,曾經締造了溫州模式的民營企業家們也不能再滿足舊模式帶給他們的利益,開始探索突破的途徑,他們以溫州人特有的開拓創新精神改寫著溫州模式,於是,一種新溫州模式出現了,『德力西現象』就是『溫州新模式』的代表。
和大多數溫州民營企業的崛起一樣,德力西也曾經歷過那種舊的溫州模式,但是,隨著企業規模的壯大,弊端也愈加明顯,德力西集團公司總裁胡成中痛感過去的經營方式行不通了,要繼續發展就必須對自己和德力西過去一些非理性的成分進行否定,這也就是他為什麼要著書立說《企業集團創新論》的重要原因。
德力西的核心是什麼
作為溫州新模式的代表,德力西現象的核心其實就是創新,一是不斷創新,二是系統創新。縱觀德力西的創新歷程,比較溫州其他民營企業,德力西在溫州新模式的形成和發展過程中完全突破了原溫州模式那種以家庭經營為基礎的限制,走向了企業聯合、兼並、重組、優化的集團化規模發展的道路。
調整了單純以市場為導向的經營方式,走向了資產經營、資本經營的綜合發展道路。改變了單純以小城鎮為依托的營銷方式,走上了網絡營銷的道路。以農村『能人』為骨乾的員工素質普遍得以提高,逐漸造就了一支具有現代智慧和理性思考的管理隊伍。
業內專家稱,『新溫州模式』的本質特征可以概述為:以觀念創新為核心,以網絡營銷為依托,以理性管理為基礎,以規模效益求發展的一種新的經濟運行模式。
先進生產力的發展常常要打破原有的模式。胡成中說:『德力西是在創新中發展起來的,還要通過創新來取得新的發展。』
他把德力西的創新歸納為6個方面:
一是產權制度創新。德力西的產權制度歷經四個階段的變革:1984年到1990年,以家庭合伙制為主要形式,憑借『以質取勝』的經營理念和『船小好調頭』的靈活機制,初步完成了原始積累。
1991年到1993年,進行股份制改造,實現了企業股份化,並正式啟用德力西品牌,企業開始上規模,產品開始上檔次,質量開始上水平。
1994年至1998年,將熱銷產品從車間中分離出來,進行專業化生產,並開始兼並企業,推進股份合作企業的戰略性改組。
1998年至今,實現產權跨區域大規模延伸,主動參與國企改革,由母公司全資整體並購杭州西子集團,盤活了2.5億元資產,使產權制度在集團化的基礎上走向了社會化。
二是管理運行機制創新。德力西先後經歷了從粗放的家庭工廠式管理到總廠式管理,再到股份合作制的公司化管理,進而到集團化管理的過程。
特別是自1998年開始,采用集團公司代表集團行使職權,推出董事局事業部制的『扁平式管理』體制,實行董事局領導下的總裁負責制,按照『高度集權、充分授權、有效監控、良性互動』的原則運行,有效縮短了管理半徑,大大提高了工作效率。
三是技術與質量創新。德力西自進入90年代開始便逐步擺脫仿制國外知名產品的做法,注重加大技改投入和新產品開發力度,每年按銷售額5%的比例提取科技開發資金,結果每年均有幾十個具備知識產權的新產品問世。同時,積極建立企業內部技術創新體系,目前已是國內同行中率先通過IS09001產品質量體系和ISO14001環境體系雙認證的企業。
四是營銷模式創新。隨著品牌聲譽的不斷提高,1994年以後,德力西改變了傳統的『游擊戰』、『運動戰』的銷售方式,把品牌資源與營銷精英的優勢互相嫁接,采取網絡營銷戰略,快速推動企業產供銷的良性循環,現已形成總部營銷中心、省級銷售總公司、地(市)級分銷公司三級銷售與管理的『金三角』產業構架體系。
五是經營方式創新。隨著產權制度的變革和營銷模式的轉變,德力西的經營方式也在不斷地昇級,現已初步形成生產經營、資產經營、資本經營和品牌經營並舉的格局。特別是1999年對國有杭州西子集團公司的購並成功以及上海高低壓成套元件生產基地的建設投產,使德力西積累了進行大規模資本運作的經驗。
六是企業文化創新。隨著溫州經濟的不斷發展,溫州民營企業家的價值觀也在不斷發展過程中出現蛻變,贏利不再是惟一的目標。德力西提出的『德報人類,力創未來』理念,說明胡成中已不滿足自我要求的目標,更加注重回報社會。
解讀溫州新模式
一些經濟學家認為,『新溫州模式』首先代表著中國經濟體制改革的重要取向,其次它應是實施西部開發戰略可以借鑒的重要方式。
隨著民營企業參股、控股、並購國有企業的數量和規模越來越大,更多的國有中小困難企業將可以通過民營企業參與的方式走出困境。而國有企業民營化和民營企業社會化的趨勢,也將使社會化的民營企業成為國民經濟活動的主體。
在不久前於北京舉行的一次記者座談會上,胡成中說,德力西集團正在向中西部挺進,但今天的中西部開發不應再走當年溫州的老路,應該站在一個更高的起點上。目前的西部猶如當年的溫州,基礎薄、條件差,因此,國家給予必要的支持應該的,但中西部地區的群眾應該學習溫州人自力更生、奮發圖強的精神,擺脫等、靠、要等陳舊觀念,只有通過不斷進取,纔能抓住這一千載難逢的機會,實現經濟的起飛和持續發展。
學者們也認為,溫州的民營企業正在走向集團化、規模化和資產社會化,產品的檔次和質量有了很大的提昇,其中成功的經驗不僅能夠在中西部開發中發揮作用,而且可以成為實施西部開發戰略的重要途徑。
德力西的可貴之處在於擺脫了等、靠、要的陳舊觀念,自力更生地實現了經濟的快速持續發展。我國國有企業的改革正在向建立現代企業制度的縱深發展,德力西集團對產權制度、管理制度、經營方式和營銷模式等方面進行的改革創新,為國有企業改革提供了很好的經驗。
開發中西部地區,大批的溫州民營企業家正在向那裡進軍,他們在溫州成功的經驗不僅能夠在中西部開發中發揮作用,而且會帶去溫州人發展市場經濟的經驗和吃苦耐勞的精神。(董小榮)
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