安達信：我們出售知識

　　在全球財務和諮詢界，安達信公司的名頭都非常響亮。這種聲譽是自該公司在1913年成立以來的87年市場服務中逐步累積起來的。今天，它已經在全球80多個國家擁有7．7萬名員工，其中包括4000多位合伙人；2000財年，它的總收入超過了84億美元。安達信聲稱，它將成為企業發展新經濟的成功合作伙伴，以便幫助客戶在迅猛變化的全球經濟中找到可以創造、管理和衡量價值的新方式。這句話仿佛是專門說給惴惴不安地站在世貿組織和 新經濟門檻邊上的中國企業聽的。

　　如何經營中國安達信

　　這家公司本身就是一家典型的新經濟企業，而且乾得非常成功。安達信公司大中國區主管合伙人吳港平說：『我們賣的就是我們的知識，並且取得了良好的財務表現。』它主要是為各種各樣的企業和政府機構的客戶提供所謂的知識解決方案，在相應的行業裡給它們提供智力支持。為此，安達信對員工的要求自然就不會低了，按照吳港平的說法，一個安達信的員工必須在5個方面有上佳表現：嫻於客戶處理、在發展自己的同時也善於協助和激勵同事共同成長、從全球一體化的角度來處理問題、不斷進行知識創新並與所有的同事分享，最後也是最重要的所謂一點是，還要善於賺取盡可能多的錢，不然就算是白忙乎了。

　　在這樣一家機構裡，人永遠都是最重要的因素，因為除此之外它並沒有其他更有價值的資產。在吸引人纔方面，安達信幾乎不用發愁，因為它有一塊在世界上響當當的招牌，記者走進安達信在北京的辦公室時，正巧碰見幾位北大光華管理學院的畢業生正等在門廳裡准備接受面試。但如何培養並留住人纔，光靠招牌可能就不夠了。吳港平說，這時必須給他提供很好的培訓和工作機會，給他不同的工作經驗，早一點和多一點表現的機會，讓他發展自己的能力，否則他是增值不了的。此外還有上昇的空間和示范效應，『每次培訓新員工，我都會對他們說，你們將來是可以當合伙人的。雖然他們大都不相信，但是到今天，已經有了60多個本地經理和一個本地合伙人。過一兩年，這樣的人還會更多。』他說，『只要能讓他 看到、感到和觸摸到這些效果，說服力就已經足夠，用不著再解釋了。』

　　他表示，本地員工在安達信不會遇到在其他外資機構裡常見的那種『玻璃天花板』現象（即前途表面看來很光明實際上卻沒有什麼出路），因為安達信是一間國際性機構，必須讓海外員工和本地員工一起來發展當地的市場。『今後，本地的合伙人將會越來越多。這和我當年大學剛畢業參加安達信的時候，情況非常相像。當時在香港也只有一個本地合伙人，而 在今天的香港安達信公司，香港合伙人已經佔有壓倒優勢了。』

　　剛開始的時候，人纔一直流失嚴重，這令吳港平苦惱不已。以前招十個人，每年只能留下兩三個，不是出國讀書，就是被客戶挖走了。客戶可以用比安達信高很多的工資挖走一個好不容易纔培養出來的財會人員，因為一般企業只需要一兩個頂尖的財會人員就足夠了，完全可以給他開高出安達信幾倍的工資，而安達信卻不能夠輕易加薪，因為這動輒牽涉到幾百人。後來他也想開了，反正安達信每年都在為全球很多機構培訓財會人員，對此不要太過耿耿於懷。『他們開心而來，希望他們走的時候也能夠很開心。當然我更希望他們能夠留下來，我們這個行業人員流失肯定是會有的，只要在正常范圍之內就可以了。』吳港平說。而留住人的關鍵，則是要在業務拓展和經營方面取得成功。今天，隨著安達信在中國業務量和收益 的迅猛增長，人纔流失的苦惱已經逐漸成為吳港平昨天的故事了。

　　顧問的價值

　　目前，安達信在中國的業務主要有會計審計、稅務、企業諮詢和企業財務等四塊。包括收購合並時的調查、企業上市公司、年度審計、財務風險的控制與諮詢，企業與個人的稅收價格、關稅和國際並購與投資時的稅收安排，企業發展戰略、公司管理優化、增強競爭力、電腦系統與電子商務平臺設計與培訓，資產與公司價值評估和投資諮詢，林林總總，幾乎無所不包。這些工作其實都是非常枯燥的，而且在具體操作時還要隨時注意跨越中外兩種財務制度和財務觀念之間的鴻溝，其間的滋味，就像佛家所謂的『如人飲水，冷暖自知』了。『這些年來，我一直看到中國在往市場經濟的方向發展和進步，就像看著一個小孩逐漸長大一樣， 很有感情，也感到很開心和滿足。』吳港平說。

　　近年一些國內企業開始認識到了諮詢顧問的價值，紛紛開出大價錢請他們來為自己的經營診斷把脈，但卻似乎效果不彰，於是抱怨說，國際諮詢公司的諮詢報告就像是一個花瓶，好看但不實用，往往解決不了實際問題。對此，吳港平認為，作為一位好的國際諮詢顧問，首先應該考慮到報告的可執行性，否則即使報告本身很漂亮意義也是不大的。但是??國內很多人（其他國家也一樣）天生不喜歡改變，因此有些時候雖然報告是可實施的，卻往往因為受到來自企業內部的阻力而難以實現；有的則是因為用的是國際上的觀點，與國情不太符合，最後難遂所願。『世界上很多國際機構、政府和企業，每天都在請諮詢公司給他們提供服務，他們的作用是不可低估的。』吳港平說。『很難去評估諮詢報告究竟值多少錢，因為很多因素在起作用。報告只是給你一個意見，關鍵還是要看管理層如何去對待與實施。不能把責任全部推給諮詢公司。每個諮詢顧問的出發點，都是希望報告對企業有用，而企業其實也 不是那麼傻的。』

　　兩種會計標准如何兼容？

　　記者：目前國內企業在向市場經濟轉型的過程中，對於企業的價值究竟為何物往往不甚 了解。作為財務專家，安達信是怎麼看待企業價值的？

　　吳港平：中國企業在以前的計劃經濟體制下，信奉的是『大就是好』的哲學，企業看重的是總資產的規模，而現在追求的則是銷售規模的大小，這兩種看法都是很偏頗的。因為資產規模大或者營業額高的企業，不見得就是好企業，一個優秀的企業應該關注的是如何用最少的資產賺取最多的利潤，這纔是最重要的。中國有很多企業的營業額雖然很大，但很多都 是自己做出來的，其實並沒有多少真正的利潤。

　　記者：是否可以這樣認為，只要盈利能力高強的公司就是好企業？

　　吳港平：評價一個企業並沒有這麼簡單，不能只看某個單一的標准。經理們必須想清楚，一個企業的最終目標是要為股東帶來最大的利益和回報，否則他是不會把錢投在你這個公司的。股東的利益，主要是通過股價和股息表現出來的，這是他們能看到的。尤其是上市公司的股東，由於轉手很頻繁往往分不到企業的利潤，但能分到派發的股息，並享受到股價漲跌的差額。因此，衡量一個企業質地的優良與否，不能單看資產或者營業額，還要看企業的利 潤及其增值部分。

　　盈利能力當然非常重要，但對上市企業，投資者看重的是每股投資能賺多少錢，而決定股價的有時可以是消息、有時可以是每股的盈利，有時甚至管理層也在可以做一些手腳把股價弄得很高，讓股東也很高興。即使是企業的利潤，很多時候也很難用某個單一的數字來衡量。因為盈利究竟是即期的還是未來的，這不是自然科學上的精確度量，往往是談判的結果。

　　記者：在評估公司的價值時，你似乎更看重企業的股價表現。但很多新經濟企業的股價要比很多老牌的傳統企業高得多，是否意味著前者比後者更有價值？而且股價很容易受到偶發因素的影響而經常產生波動，一天之內市值便會大量縮水，這時又該如何來看待企業的價值呢？

　　吳港平：很多新經濟企業的資產很小，股價卻很高，這裡面確實有很多的泡沫成分。盡管股價和市值這個標准遠非完美，但在目前還沒有一個更完美的標准來衡量一個公司的價值，在大多數的情況下，股價仍然是個客觀的標准：是投資者認為你值這麼多錢。但一個企業如果沒有上市，就只能通過同行比較來衡量了。沒有任何一種單一的財務分析是最好的， 必須把很多角度綜合起來分析纔能得出一個比較均衡的結論。

　　記者：安達信是國際知名的會計師公司，遵循的是國際會計准則。我們也知道中國的會計准則與國際會計准則在不少方面都有相當大的差異。那麼你們在進行財務分析時，如何來跨越這兩種標准之間的鴻溝呢？是否需要降低你們的會計標准來遷就中國企業的現實呢？

　　吳港平：目前這兩種會計標准之間確實有不小的差異。做會計都必須要有一定的前提假定，國內外的兩種會計准則事實上遵循的是不同的假定，因此，這對同一家公司進行評估時，最後所得到的財務結論也就會有很大的不同。工作了這麼多年，我們知道差異之所在，也很清楚哪些地方應該做調整。只要在報告中把差異說清楚，說明我們是按照哪個標准來做的，而且客戶也能看懂就可以了。我相信，這種差異經過一段時間的磨合是可以慢慢地彌補上的，這對業務方面應該是不會有什麼影響的。我們往往有A、B兩份報表，分別按照兩種不同會計准則出具，按國際准則寫是一份報告，按中國准則去寫就是另一份報告了。

　　記者：同一家企業卻有兩份大不相同的財務報告，那麼我們究竟應該相信哪一份報告呢？

　　吳港平：兩份報告都是真實的，都是在各自的准則下做出來的，很難說誰對誰錯。任何會計制度都有必須依循的准則，否則就做不出會計報告來了。不過如果你非要問我，我會覺得，國際會計准則更能准確反映企業的實際經營情況。比如壞賬拔備，國內就沒有這方面的內容；而按照國際會計准則，超過一年就必須拔備。再比如存貨，如果一段時間之內沒有賣出，就必須就計提准備。而國內卻還是放在賬上。只要你知道這個差異，實際情況如何，大家都明白。中國有其獨特的國情，一下子完全轉到國際會計標准也不現實，但最終接納國際會計准則應該是必然的趨勢。國外會計報表是反映公司財務情況，稅務會計與財務會計是不同的，中國以住會計賬目很多都是與稅法結合的，今後應該把這兩塊嚴格分開。

　　記者：很多投資者對國內企業在會計操縱方面的功夫都深懷畏懼，遇到這種情況，你們 會怎麼應對？

　　吳港平：國內很多企業的管理層在公司治理方面不太重視，這是個很大的問題。本來企業已經盈利了，還希望財務表現更好一些，因此常常會做出一些很有『創意』的交易來。這雖然不是公然在做賬，但關聯交易的味道很濃。這就不是國際准則和中國准則的問題了。不 過我相信這些東西經過一段時間是會改善的，因為任何事情都有一個過程。

　　記者：在法國達能公司收購光明乳業之後，現在人們都非常關注誰將成為外資吃進的下一個對象。你是知名的國際投資與收購專家，如何展望今年在國內市場上的這種跨國投資與 收購的前景？

　　吳港平：類似於達能收購光明乳業外國收購與直接投資的案例將會越來越多，不見得就是今年。目前大家都在等，因為有許多行業還不許外資進入。國家允許一些外資企業收購國內企業後，外資到中國來的意願是很多的。國內企業以前都是很受保護的，即使是今天，對 被收購的問題仍然缺乏必要的警覺，其實人家已經就在你的身邊了。

　　記者：大多數國內企業對於類似的局面都還沒有經驗，究竟應該如何來應對呢？

　　吳港平：總的說來，國內企業要爭取在加入WTO後的這一段緩衝期內把自己的網絡增強、服務改進。有人說，加入WTO，對不同的的行業，會有不同的影響。這種看法其實似是而非，應該說，加入WTO對不同的企業纔會有不同的影響。同一行業內，不同的企業感受將完全不一樣，有的企業會生存下去，有的則肯定會消亡。每個企業都應該考量一下，加入WTO對本行業、本企業會有何影響。不做這個工作，就是對自己的企業和員工不負責任。越成功的企業，便越會知道好好利用這個機會，現在許多企業都在利用諮詢公司的幫助來鞏固自己的能力。加入WTO後，我相信在同一個行業內，只對個別企業會有影響，比如汽車行業，零配件企業就不會受到影響，整車廠或許要另當別論，而在汽車玻璃的生產方面，國產玻璃很多年來一直都在出口，進不進WTO對這些公司的影響是不大的。外國企業到中國來，為什麼會贏？主要是因為有好的管理、品牌和資金，這也是達能所以能夠在國內大規模擴張的原因。我們有些企業產品是不差的，但質量沒有一致性，產品時好時壞，同時在品牌和網絡建設方面投入不夠。我在保定喝過一杯酸奶，口感很好，只是沒有銷售網絡，所以沒有做起來。國內的企業必須要建立自己的品牌，搞好管理系統，以便有更多的能力和渠道從海內外市場上籌集 資金，發展壯大。

　　和新市場共同成長

　　『你好！』記者踏進他的辦公室在辦公桌前坐下來時，吳港平一邊打著招呼，一邊向桌上打開的電腦上快速掃了最後一眼，然後纔轉過身來，露出微笑。這位安達信公司的大中國區主管合伙人的辦公室非常狹窄，同時又顯得空空蕩蕩，因為這裡只有一張桌子、兩把椅子，桌子上除了一臺隨時都可以拎走的筆記本電腦之外別無餘物。他的助手解釋說，北京只是他的幾個辦公地點之一，老板非常忙，說不定轉眼就會飛到別的幾個時區裡去了，要把他抓住 並坐下來好好聊一陣子可不是一件容易的事情。

　　合伙人

　　吳港平說話時一副深思熟慮的模樣，語氣平易。不像其他財經人物，他的經歷非常簡單，在1981年從香港中文大學工商管理專業以一等榮譽學位畢業加入安達信公司後，就一直沒有離開過。『在進入安達信之前，高中和大學階段的假期我在許多不同的公司都做過，當時也沒有什麼固定的目標。』他說，『20年來，我也曾有數次想過要離開公司，不是因為公司不好，而是因為外面有太多的機會在向你招手。』不過最後，吳港平還是抵擋住了種種誘惑，沒有選擇離開。『這是一個明智的決定。』吳港平說，一副了無遺憾的樣子。

　　在安達信，吳港平的發展是相當順利的。『安達信公司的好處是不看你的背景與以往的學歷，而是進來後的工作表現，以此作為主導你在公司發展的主要依據。』他說，『因此我也經常對前來求職的畢業生說：我不需要你有任何背景，也不在乎你有多高的學歷，在這裡一切只憑你的表現。你們將來都是可以做合伙人的。』在一個美資機構裡，類似的談話難免讓人感到半信半疑，這時，吳港平就會現身說法：剛進公司4年就成了經理，再過6年則成為了合伙人，這一速度確實是相當快的。

　　他也承認，並非任何人都能夠如此幸運。這需要個人的努力，還得有外部因素的風雲際會。1988年底到1990年年中，吳港平被派往澳大利亞悉尼工作，這對他是一個不小的挑戰。

　　『在一個完全陌生的環境裡，我不但能夠生存下去，而且能夠取得和其他澳大利亞經理同樣良好的表現。』吳港平不無自得地說，『我相信每個人都有他的長處，關鍵是如何利用自己的 長處，把事情做好。』

　　在中國的屏風上

　　吳港平說：『人的命運有時候不是自己所能控制的。我感到幸運的是，當別人都還沒有注意到中國的時候，我們就已經開始在這裡開展業務了，而我自己則被公司選中來負責開發這個市場。』1983年，他開始成為安達信公司開發中國市場的幾員乾將之一。

　　他最早涉足中國業務純屬偶然。1983年時幾乎所有香港會計師事務所對中國市場都兩眼一抹黑，很難找到對中國的財務、會計和稅收等方面的知識有所了解的專業人員，而一些西方的石油公司急於打進中國市場，吳港平也就順理成章地成為了最早涉足國內市場的海外財務諮詢人士之一。『把我帶到中國來的是西方的石油公司，當時國內企業沒有一家願意接受付費給諮詢公司的方式，西方石油公司要打開中國市場，只好自己掏錢為雙方聘請中介機 構，推進業務。』他說。

　　那時，在廣東湛江、珠江口、南海東部和南海西部、海南島的鶯歌海都有不少石油勘探開發項目，吳港平也須經常往湛江等地跑。現在回想起當年的那段舊事，他仍舊覺得興味盎然。『現在的人們批評民航的服務差，和當時比不知已經要好多少倍了。』吳港平用一種我們聽來有些似曾相識的語調說，『廣州那時飛湛江的都是蘇聯的螺旋槳飛機，中午12點起飛。夏天穿著西裝跑上飛機時，渾身是汗，但是飛機裡面更熱，因為沒有空調。』飛機上幾乎所有的一切都讓人感到不習慣，因為和他平時習見為常的東西差距太大：座椅是折疊式的，飛機行李倉更像是長途汽車上的行李架，剛一起飛就讓大伙兒嚇了一大跳，以為是要墜機了，因為煙霧從行李中間直往外冒。後來纔發現，這種飛機使用的原來是所謂的『天然空調』，即直接讓機艙外面的空氣從換氣孔吹進來調節空氣。不過一到春節，連這種飛機也都得統統 停飛，這時就只好乖乖地坐一天汽車跑到湛江去了。

　　盡管如此，湛江仍有很多讓人喜歡的地方，最令吳港平感到愉快的就是這裡的開闊，辦公室設在地方的招待所裡面，要去不同的部門就騎著自行車在一幢幢樓之間來來往往，對於在香港那個逼窄的環境裡長大的他來說確實是一種難得的享受。這種經歷，後來他在主持安達信的上海業務時曾經讓他頗為留戀：『1994年到上海的時候，我們的辦公和居住的地方都很缺乏。當時我在揚子江飯店的一個房間裡一住就是6個月，只有一個洗手間、一張床、一臺電視機。飯店裡經常播放香港錄像帶，翻來復去就是那麼幾部，後來看到一部，就知道下部是什麼了。』一年後辦公室的房租滿約，被分到一幢大樓五六處不同的地方辦公，顯然已經沒有了在湛江時的那種田園風光和詩情畫意。我跑了許多地方找辦公樓，包括一些一進去 馬上就跑出來的地方。後來，終於找到了一個由工廠車間改建成的辦公樓。

　　剛搬進去的時候，員工怨聲載道，但吳港平自有他的道理。『我當時承諾，這個地方我們頂多只住兩年，只要我們工作努力，就肯定能夠找到一個更好的辦公處所。』他微笑著說，『後來證明這個決定是非常正確的，因為新的地方使我們能夠容納更多的員工，擴大業務規模。這也可以給客戶留下一個非常務實的印象，更有利於合作。並且讓員工從一個很艱苦的環境裡走出來後，以後的每一步改善，他們都會好好珍惜。今天，我們在搬到瑞安廣場後， 大家反而都覺得太貴了。』

　　心態最重要

　　20年來在中國的苦心經營今天已然開花結果。1995年，他被邀請擔任上海市市長國際企業家諮詢會議的顧問，隨即相繼獲聘為無錫新區、上海浦東、閘北區和虹口區等政府機構的招商諮詢顧問，以及上海國有資產經營有限公司專家諮詢評審委員會委員及青島市外國專 家諮詢會議顧問。1998年，上海市人大授予吳港平『白玉蘭榮譽獎』。

　　在中國市場上得到的承認也使他在安達信公司內部步步高昇：1997年他成為安達信中國的主管合伙人，1999年被提昇為安達信公司中國大陸、臺灣及香港地區的主管合伙人，並且出任安達信稅務部長期計劃委員會的主席、安達信全球最大1000家企業領導小組成員，以及安達信全球推選委員會委員。

　　最讓他感到得意的則是在自己主持下的本土化進展：剛到上海時的幾十個人今天已經壯大到450人，收入和業務量的增長是1994年的六倍；上海公司剛開始的時候，都是海外派來的專家，今天主要都是本土員工；從1992年直到兩年前，本地經理只有十幾個，到2000年，已有60多個，而且他們的成長越來越快，每年都有一大批可以當經理的同事上來了。

　　他的心得是：要懂得享受自己所做的工作，否則是做不下去的。『每個人的發展都是不同的因素在裡面起作用，最好不要去與別人比較。』他所，『要尊敬自己的工作，喜歡自己的 事業。用這個心態去做，工作就會做得很好。』