這是個崇拜網絡英雄的時代。但是，在全世界企業家的心目中，傑克?韋爾奇??美國通用電氣公司（GE）董事長兼首席執行官??纔是真正的偶像。

　　1981年?2001年，傑克?韋爾奇將GE這樣一家以傳統產業為主的百年老店，改造成充滿生機與活力的全球最強大的企業。韋爾奇的變革精神、領導纔能、管理方法、競爭策略，也為工商界人士樹立了楷模。

　　精兵簡政：大刀向官僚頭上砍去

　　GE的歷史可以追溯到1878年由發明家愛迪生創建的愛迪生電氣公司。1892年，愛迪生電氣公司與湯姆斯?休斯頓電氣公司合並，定名為通用電氣公司（GeneralElectric，簡稱GE）。100年後，GE家大業大，擁有幾十個產業，僱員多達40多萬人。1981年，當45歲的傑克?韋爾奇執掌公司時，公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。韋爾奇沒有廝守這份讓外人也許艷羡的龐大家業，而是揮起改革的斧子，砍掉枯枝敗葉，為老樹注入新的生機。變革之大膽是美國大型企業從未嘗試過的。

　　韋爾奇說，層次重疊產生阻斷與隔離，造成曲解和誤會，導致效率低下。為改變官僚主義狀況，他首先著手改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25％的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產，將40多萬名員工縮減到29萬人，將29個工資級別改為5個粗線條的等級，精簡後的13個部門是：航天航空部、飛機發動機部、塑料部、醫療系統部、照明部、運輸系統部、配電和控制系統部、家用電器部、電動機部、金融服務部、信息服務部、全國廣播公司（NBC）。進入90年代後，又轉讓了航天航空部。韋爾奇重整結構的衡量標准是：這個企業能否躋身於同行業的前兩名。

　　改革帶來巨大成果，從1981年到1990年，GE的銷售額從270億美元翻番至540億美元，股東資本盈利率從17％上昇到20％，股票市值從120億美元上昇到580億美元，超過美國任何一家企業。然而，精兵簡政只是韋爾奇改革招術的第一步，他的關鍵之舉是企業文化變革。

　　群策群力：員工是智慧的源泉

　　1989年初，韋爾奇宣布實施『群策群力』。這是一項發動全體員工動腦筋，想辦法，共同解決問題，以提高工作效率的活動，旨在調動全員的聰明纔智，參與管理。常用的形式是，由執行部門從不同層次、不同崗位上抽出人員集中開會討論，專找管理工作中的弊病，並提出解決問題的方案，並向大會報告其結果，各部門負責人要到會聽取意見建議，並當場表態，使傾聽普通員工的聲音成為經理不可少的工作，同時給每個人參與企業經營的權利和責任。一名工會主席說：『我樂意接受這個方法，它使員工感到自己是公司的重要一員。』此舉有效地克服了管理層的官僚主義，給公司帶來明顯的效益。

　　與群策群力相呼應的，還有尋求最佳作業。90年代中期，韋爾奇提倡內部的相互學習，並向公司外部的企業學習，他清楚，最終的競爭優勢取決於一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力。在尋求最佳作業過程中也密切了與其他企業的聯系，共同分享成果。GE由此采納了其他公司的6個西格瑪質量管理、新產品介紹技術、高效原料供應技術乃至如何打入中國市場的方法。

　　韋爾奇認為，要使人們釋放出創造力的主要途徑，是無邊界管理，因而鼓勵員工的交流與合作，培養團隊精神。為促進跨部門的合作，公司廣泛采用矩陣式組織結構和項目小組制，甚至將無邊界行為擴大到公司之外，讓客戶、供應商也直接參與到研制和開發過程中。同步跟進的獎勵制度，既獎勵創意的發起者，也獎勵創意的采納者或執行者。GE的股票也成為獎品。

　　在邊界、繁文縟節等障礙被清除之後，這個組織會加速前進，新產品以前所未有的速度推出，資產周轉率不斷提高。1995年，庫存周轉次數比以往的一年2．6次提高到一年9次。韋爾奇上任後，GE的營業收入、稅後利潤、每股利潤等年年保持兩位數的增長。

　　改變基因：殺入網絡大本營

　　自愛迪生時代起，GE便與高質量的產品制造業聯系在一起，照明、飛機發動機、電器等制造業是其主要業務增長點。到90年代，這種狀況有了根本性改變，金融事業部的爆炸性增長，NBC電視網的並入，使GE成了更多樣化的公司。1990年，制造業在GE業務中的比例為56％，金融服務業佔25．6％，售後服務業佔12．4％，廣播電視業6％。到1995年，制造業份額已滑落到43．5％，金融服務業增至38．2％，到1999年，服務業收入佔公司總收入的69％。

　　1996年，韋爾奇被名為六個西格瑪的質量管理體系所吸引，當即要求員工將此融入GE並貫穿始終。六個西格瑪，表示99．999997％的合格率，也就是在每百萬次操作中只發生3．4次失誤。

　　韋爾奇1999年開始接觸互聯網，宣布將整個GE投入到這場『工業革命以來最大的產業革命』（韋爾奇語）中去。韋爾奇曾以手寫便條出名，而今也得意自己操作因特網的熟練程度。他希望通過推廣電子商務，為這個一直處於領導地位的公司找到新的業務發展模式，而在此進程中，GE所有在管理和運作上的優秀做法，如以客戶為中心、群策群力、無邊界行為、六個西格瑪等等，都會發揮最大效能。

　　在傑克?韋爾奇的帶領下，來自不同領域的600多名高級管理人員，在幾個月的時間裡完成了電子商務的戰略計劃。他同時向股東們宣布電子商務會為該公司的每一個角落注入活力和賦予新生命，從而永遠改變GE的基因。　傑克?韋爾奇不同意電子商務只屬於專業技術公司的觀點，同時也不希望網絡新貴或是成立不久的中間商擋在他和顧客之間。因而GE發展了自己的網絡技術部門。GE甚至已經開始向其他公司提供本項專業技術服務。預計2000年通過因特網進行的交易將會為GE增加超過50億美元的收入。

　　傑克?韋爾奇說：『數字化其實是再容易不過的了。電子商業就是為GE量身定做的，從現在開始，GE的「E」有了全新的含義。』

　　2000年6月，GE以總分第一的排名榮登美國《因特網周刊》『本年度電子商務企業』。

　　克勞頓村：已成業界的『哈佛』

　　在全球化、多元化經營中，韋爾奇認為，企業的理念需要及時傳達至每一個GE員工。作為世界上第一所大型企業的管理學院??克勞頓管理學院，被人稱作企業界的『哈佛』。韋爾奇每月至少一次在這裡發表演說和回答問題。他十分喜歡這裡的氣氛，特別是那像個窪坑一樣的演講廳。這是個大型的演講廳，但聽眾的座位高高在上，俯視演說者，演說者需要仰頭對聽眾說話。在這裡，GE的各級主管相互辯論、相互質疑，坦誠相見。韋爾奇也與來自世界各地的經理人員面對面地交流，說服部下認同他的看法，也讓他有很好的機會了解下屬存在的問題。要實現遠大目標，首先要培養一個有遠大目標的精良隊伍，尊重人、培養人、用好人，並給予相應回報，正是GE成功的關鍵因素。韋爾奇說，他在GE的大部分時間都花在人纔的培養和選拔上。

　　韋爾奇重視人纔的本地化，在過去的兩年裡，GE已把它派到海外的一半美國人送回了家。在你走進『GE中國』的會議室，你會發現，在座的30多個GE企業老總，只有兩位不是亞洲人。而在亞洲人中，除了一位是印度人，其餘都是中國人，包括大陸的、香港和臺灣的。

　　2000年年底，盡管美國的總統選舉正爭奪得難分難解，有許多人卻更為關注誰是韋爾奇的繼任者。韋爾奇已滿65歲，到了退休年齡。

　　原定於2001年4月退休的韋爾奇，連續爆出新聞，先是他本人的自傳被時代華納貿易出版公司以700多萬美元買走了北美地區版權，創下美國自傳體版權收入之最。韋爾奇本人對此競標價格也稍感意外，已宣布將自傳的所有出版收入捐給慈善機構。2000年10月20日，他在一天之內閃電般地決定了任期內最大一宗、也是歷史上最大的工業兼並案，GE要以450億美元巨資並購部分業務與其相近的另一家世界500強企業霍尼韋爾公司，比競爭對手美國聯合技術公司的出價高出50億美元。為完成這宗並購，韋爾奇承諾，他將留任到2001年底。並購尚待美國政府批准，但無論何時完成並購，GE都會從中獲益。而幾周之後，2000年11月28日，GE董事會如期宣布任命44歲的傑夫?伊梅爾特為GE的總裁和候任董事長。

　　有人評述，經過20年的打造，韋爾奇的領導風格已深入GE骨髓，即使他離任也不能抹去他的影響。離任後的韋爾奇會乾什麼呢？近來，韋爾奇一改以前說要休息的說法，說，將以某種形式在商務領域保持活躍。韋爾奇為自己在GE的經歷感到自豪，他說：『我不認為我做到了一切，但我有的是最精彩的經歷，甚至是同時代的人所能有的最精彩的經歷，我認為我是地球上最運氣的人，在這個職位上做了20多年，那是最純粹的生活。』這就是韋爾奇，20世紀頭號CEO。（沈莉）