[摘要]當市場經濟與體制形成扭曲力場時，掌管一家國有企業就如在薄冰上跳舞。傅成玉無疑是央企高管中的一個『另類』，而他的『另類』似乎很難復制。
咖啡館裡幽黃的燈光下，一個魁梧的身影背門而坐。轉過身來，傅成玉黝黑的臉在光束的映襯中，更顯得棱角分明。
在中國近三十多年的石油工業中，傅成玉是個無法繞過去的名字。他曾先後擔任中海油、中石化兩大國家石油公司的一把手，很大程度上，他是國家石油公司改革、推進市場化的代名詞之一。
他的職業生涯始終未曾脫離這個行當。這個行業因其敏感的政治屬性、龐大的資產規模，以及牽一發而動全身的產業特性，要求國家石油公司的掌舵者擁有更高的智慧。在很多國家石油公司人眼中，傅成玉是一個將東方哲學思想中的平衡智慧踐行得極有修為的人。
傅成玉出生於黑龍江省齊齊哈爾市北部訥河縣一個普通家庭，今年65歲。2015年5月，黨中央和國務院高層對中石化主要領導變動做出決定，傅成玉到齡退出領導班子。這位石油老兵終於結束了40年來日日與石油打交道的生活。
但卸任中石化董事長一職後，傅成玉並未告老還鄉。作為全國政協委員，他仍舊保持著旺盛的精力，頻繁前往各地調研、考察，直言上諫，試圖用另一種方式在他所關心的國企改革、產業昇級和節能環保等課題上諫言獻策，並保持著其慣有的風格。
早年經歷過大慶石油會戰的石油系統退休人士說，傅成玉是吃過苦的人，早年被組織挑選到石油部技術培訓班，隨後送到天津學外語，再到與外國石油公司的合作，傅成玉知道是組織成就了他的今天，『他有自己堅定的信仰』。
不難想象，這些職業經歷鍛造了傅成玉的價值觀。在先後兩次與《中國企業家》記者的交談中，傅成玉反復強調，『不要宣傳個人，希望能把我們之前關於國企治理方面有價值的經驗和思考報道出來。』
他說話時目光如炬，眉頭緊鎖，讓人不容置疑。此前，不乏有人向他提出寫傳記的請求，他都一一回絕。
在中海油任董事長時，傅成玉便被國外媒體稱為中國最西化的央企領導人。調任中石化董事長後，他依然大刀闊斧高舉改革大旗，推動中石化旗下多個子公司業務重組，尤為引人注目的是中石化銷售公司混合所有制改革和向綜合服務商的轉型。一連串的改革動作也再度為他贏得了國家石油公司領導人中『最具膽識、氣魄和現代企業治理風格的掌門人』稱號。
但傅成玉所承受的壓力外界鮮有人知。這個少年時期因挨餓而養成了嚼冰塊習慣的央企大員很少將內心的焦慮吐露他人。他曾經的下屬說，『傅總骨子裡毅力驚人。』
這在其調任中石化後推進改革的過程中多少有所體現。中石化內部人士對《中國企業家》記者說，中石化與中海油雖然都屬於國家石油公司，但是兩套完全不同的管理機制，而在一段時間裡，『傅成玉的改革舉措遇到了內部一些人的不理解和阻力，一些人根本使喚不動，但傅成玉還是迎難而上』。
而對於在中石化任職期間的改革受阻經歷，卸任董事長後的傅成玉卻三緘其口，不願過多談及。
但傅成玉從另一個角度表達了他對國企治理的思考。他說，『按現有的體制機制，國企培養不出企業家，它培養出來的是官員。但如果企業不由企業家來帶領，這個企業是不可能有可持續競爭能力的。』
『央企『另類』 』
傅成玉的職業生涯大致可以分為兩段，一段在中海油，另一段在中石化。而對於絕大多數人來說，他在中海油的經歷更為人熟知。
時至今日，雖然在三大國家石油公司中，中海油的管理體系被公認為最接近現代企業制度，但在30多年前，這家公司卻是另一番境況。
1982年，國務院批准成立中國海洋石油總公司，此前，由中石油天然氣勘探開發公司與國外石油公司簽訂的物探協議和石油合同打包轉由中海油執行，原石油部副部長秦文彩擔任第一任總經理。
值得注意的是，中海油從一成立，國家就沒有投入注冊資本金，『政府不養你』，這為中海油後續實現現代企業管理提供了重要的基礎條件。
這一年，傅成玉也以華北石油管理局一名地質研究員的身份加入中海油，當年他正值年少，31歲。對於當時的傅成玉來說，他未曾料到，多年後，自己會伴隨著這家三大國有石油公司中規模最小，卻增長迅猛的公司一起成長，直至最終將這家公司打上了明顯的傅氏烙印。
傅成玉說，三大國家石油公司中，中海油的辦公條件最為簡朴。時至今日，在朝陽門相隔不到數百米的距離間，中海油的辦公大樓與中石油、中石化相比依然顯得有些拘謹。
直到20世紀初，各大央企都在全國各地興建酒店、培訓中心、療養院。傅成玉擔任中海油董事長時，相比其他央企，中海油一直沒有培訓中心、自營酒店等資產。幾年下來，中海油可用於這方面花費的公益金積累到了70多億，在彼時國企大搞輔業投資時，中海油黨組討論通過，計劃在南方修建一個培訓中心，在北方修建一個考核中心。
『最後，我們還是覺得方向不對，(這方面)應該走市場化道路，用社會資源。』傅成玉簡單算了一筆賬，公司一年開幾次會，在外面培訓的成本也有限，比興建一個培訓中心要便宜得多。最終，已經破土動工的項目被陸續叫停。
事實上，對於中海油這家央企而言，在體制的夾縫中，其最為超前的還應屬管理機制的大膽嘗試。從2003年起，中海油開始實行全員競聘，局級以下乾部全部采取聘用制，合同三年一簽。在當時，能實現全員競聘的國企，僅此一家。
『主要還是理念，因為中海油改革得早。我們1993年大學生就不分配住房了。』傅成玉說，這在當時的歷史背景下是不可想象的。
上世紀90年代末，大多數國企還停留在吃『大鍋飯』階段，而中海油自成立之初就建立了相對現代化治理的經營管理機制。在中海油內部，從幾個方面便可看出其與多數國企的不同。作為央企，中海油很注重成本核算，在財務方面的操作十分規范，1998年，石油價格低迷，中海油盈利5600萬，雖然沒虧損，但中海油當時的機制是，效益不如原來就得處罰。那一年，全員平均降薪10%。
中海油一名中層管理人士評價傅成玉時說，不容否認的是，傅成玉的管理風格繼承並強化了中海油一如既往的企業文化，他在中海油時更富有企業家的特質，『從這個角度來看，傅總調任中石化對他本人也是一種挑戰。』
外界鮮為人知的另一個細節是，傅成玉在執掌中海油時，開大會時偌大的會議室裡並不設有主席臺。開會前，傅成玉習慣和下屬坐在一起聊天，會上誰發言誰上臺，從董事長到基層員工都站著講話。直到2011年，接任者履新中海油，一時間對會議室沒有主席臺，以及主席臺後沒有會前休息的房間非常不適應。至此，成立了30多年的中海油會議室纔有了專為領導發言設置的主席臺。
2011年從中海油到中石化的傅成玉，同樣非常不適應。看著臺下正襟危坐的員工，所有領導需要一起從後臺入場，『路都不會走了。』第一次開會，習慣了站著作報告的傅成玉，站著講了兩個小時，這在當時成了中石化的一個大新聞。沒多久，中石化的主席臺也在傅的多次要求下被撤掉。
饒有意味的是，2015年，三大國家石油公司密集換帥，中石化新任董事長走馬上任，此前傅成玉撤掉的主席臺重新被布置。而在中海油，傅成玉的舊部楊華接任中海油董事長後，被安置的主席臺也再度被撤掉。
『楊總和傅總的職業經歷很像，一直都在中海油任職，所以受公司氛圍的影響很大，在理念上也一脈相承。』上述中海油人士對《中國企業家》記者說。
熟悉國有企業經濟主體的人，對於國企的掌門人都有一種復雜的認識。當市場經濟與體制形成扭曲力場時，掌管一家國有企業就如在薄冰上跳舞。但傅成玉無疑是央企高管中的一個『另類』，而他的『另類』似乎很難復制。
很少有人知道，改革開放之初，國家除了設立深圳等經濟特區外，還有一個隱形的經濟特區——海洋石油對外合作特區。1982年1月30日，國務院頒布《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》，以立法形式授予中國海洋石油總公司在中國對外合作海區內進行石油勘探、開發、生產和銷售的專營權，全面負責對外合作開采海洋石油資源業務。
由於當時條件所限，中國開發海洋石油既缺資金，又缺技術，特別是深水區的勘探投入大、技術復雜，需要依托外企優勢與其合作。在此之前，中國已經在海上找油24年，據說，當時中國人都是開著漁船出去找石油，技術之落後可見一斑。
中國企業跟國際企業合作，用資源和市場換技術留下了很多後遺癥。而海上石油技術落後，必須學習外企。傅成玉作為第一批參與與外國公司合作的人之一，自1983年始先後在中國海洋石油總公司與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌和阿吉普等外國大石油公司的合資項目中任聯合管理委員會主席。
也是這段經歷，讓傅成玉得以了解西方企業的運營思路。1994年，當年還是個中層乾部的傅成玉在一次內部講話中說：『國家體制從計劃經濟向市場經濟過渡，給國有企業帶來挑戰，也帶來機遇。能不能抓住歷史機遇，全靠企業自己，國家已經把企業從懷裡扔到海裡，不學會游泳你沒法活。首先領導層觀念要市場化，要從政府官員的角色中跳脫出來，站在企業領導者的角度，考慮直接發展生產力。』
1995年12月，傅成玉出任美國菲利普斯公司國際石油(亞洲)公司副總裁兼西江開發項目總經理。
『是外方聘用的全職，但不是跳槽。當初我過去是經過請示組織同意的，他們也希望我能在西方公司學到先進的管理經驗。』傅成玉此前接受《中國企業家》采訪時說。
在外國石油公司任職數年後，傅成玉重新回歸中海油。對於彼時的決定，傅成玉回憶，外方的同事紛紛表示不解，並極力挽留。傅成玉深知，在崇尚個人英雄主義的西方價值觀裡，他很難用組織形態的話語體系向他的國際同事解釋，『所以我最後和他們說，在國有企業工作比在西方企業挑戰大，我想去接受挑戰，這麼一說他們全明白了。』
2003年，傅成玉成為中海油董事長，帶領中海油繼續推進國際化征程。兩年後，在他的運作下，中海油向擁有一百多年歷史的美國優尼科石油公司發出收購要約，收購金額高達185億美元，雖然這起收購最終失敗，但傅成玉與中海油一時間轟動了全世界。同年，傅成玉被美國《時代》周刊評為世界最有影響力人物之一，評語是，『華盛頓政界人士的反對最終迫使傅成玉放棄了收購美國石油公司優尼科的計劃，但是他過人的膽識開啟了一個新時代。』
傅成玉開啟的『新時代』不僅是將一家中國公司推向了國際市場的中心，還包括他在體制內的大膽嘗試。
這個管理風格西化的石油老兵又很懂中國國情。在他的主導下，中海油變成了一家既擁有國際化理念，但又不全是國際化打法，將西方管理經驗和行業規律、中國國情及本企業的發展現狀相結合的特殊的國有企業。
2000年，中海油啟動香港上市時，是一個紅籌股，公司整體資產和注冊均在香港，被視為外商，也是上市公司。路演時，外國投資者對中海油高管說， 『你拿的工資這麼少，你把我的錢都拿去管理我放心嗎？你的工資低了我不放心。』於是，按照當時國際慣例，中海油設計了香港董事袍金、董事酬金、基本工資等一系列薪酬制度和期權制度。作為高管，傅成玉擁有期權，董事袍金在到其離任時漲到800多萬港幣，加上期權，一年共有1000多萬港幣。這既是董事會批准的，又經國家財政部報批，屬於合法收入。
但傅成玉對當時的管理團隊說，這個錢不能拿。『因為拿了就帶不了隊伍，我們的歷史和西方不一樣，西方一開始就私有制，我們是公有制，公司財富是我們全體員工共同創造的，不能因為上市，我們的待遇就幾十倍，甚至上百倍高於其他工人。你要想繼續帶這個隊伍，繼續想在這個平臺當領導，就不能拿。所以我們捐出去了，還是按國家給我們多少我們就拿多少。』
與高管團隊達成統一意見後，所有高管都只拿了原來發放的工資，打到個人賬戶。上市公司的另一個賬戶則由公司會計集體管理。在傅成玉離開中海油時，其上市公司個人賬戶裡董事袍金有9000萬元港幣。
作為第三代油企領導人，傅成玉幾乎是這個群體中碩果僅存未因貪腐落馬的人。一名石油系統人士對《中國企業家》記者說，『落馬的人是一個圈子，傅成玉從一開始就是另一個圈子，從根兒上就不一樣。』
