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近年來,中國人民財產保險股份有限公司堅持以解放思想爲先導,推動公司從傳統國有企業向現代化商業保險公司全面轉型,走上了持續穩定健康發展的良性發展軌道。6月25日,全球著名財經媒體福布斯推出“2012年中國最佳CEO”榜單,人保財險總裁王銀成憑藉公司優秀的經營業績榮登榜單,成爲本次唯一上榜的中國金融企業管理者。
近日,中國保險報業股份有限公司董事長趙健走訪了人保財險,圍繞深化保險公司改革轉型,尤其是在加強內控合規體系建設、強化專業管理能力等方面的話題,與該公司總裁王銀成進行了對話。
趙健:首先祝賀你入選福布斯中國最佳CEO榜單。去年人保財險保費收入比2007年增加了近一倍,經營利潤由2008年的0.5億元增加到了102億元,股本回報率由不足1%上升到26%以上。今年上半年,在國內外經濟形勢並不樂觀的情況下,人保財險保費收入仍然實現歷史性突破,半年即突破千億元,據說效益也不錯。你如何看待個人入選福布斯榜單與公司經營業績之間的關係?
王銀成:我對自己入選福布斯最佳CEO榜單,一方面很意外,另一方面也很欣慰,這也是對人保財險發展結果應該得到的一個肯定。近幾年來,人保財險面向未來的發展能力、盈利能力持續增強,特別是已經邁入國際大公司行列,公司的優異業績和良好成長性有目共睹。這個殊榮的獲得,離不開中國保監會和中國人保集團的大力支持,離不開全系統廣大幹部職工爲客戶提供保險服務的辛勤努力。榮譽屬於整個保險行業,屬於我們的管理團隊,屬於人保財險的全體幹部職工。千萬不要產生這樣一種誤解,以爲我真的就是最佳CEO了,我可不敢這麼想。
趙健:榮譽屬於大家,但企業家的作用也是至關重要的。像人保財險這樣一個國有控股的老牌公司,能有今天這麼大的變化,必然是內因產生了決定性的影響。你認爲最重要的內部變化在哪裏?
王銀成:這些年人保財險之所以有很大變化,能夠進步,最重要的原因還是我們抓學習型組織建設,解放大家的思想,改善心智模式的結果。很多人認爲,國有企業幹不好,有很多體制機制上的問題,其實也有心智模式的問題。我一直認爲,企業管理歸根結底還是人的問題,圍繞員工能力建設推進專業化管理,只要盡心盡力做了,國有企業未必做不好。
我擔任人保財險總裁以來的第一件事,就是打造學習型組織,不僅我本人學,也要求公司系統所有幹部職工一起學。管理大師德魯克的書一直在我的案頭放着,一有時間我就要看看,常溫常新,有的書看的次數還比較多,像《卓有成效的管理者》,在深圳分公司做總經理的時候我就在看。
這幾年,每個月最後一週的週五下午,是人保財險系統的學習時間,叫“總裁共享課堂”,我們會根據不同階段的不同需要,邀請國內各方面的知名教授和學者來講課,從國內外管理案例到歷史、文化都講,開闊視野,建立公司共同的知識背景和員工共識,做到與時俱進,改變原有的心智模式。現在公司系統上下都知道這樣一句話,叫工作學習化、學習工作化,只有在工作中學習,在學習中工作,才能推動公司進步。一家公司靠一個人不行,一個人的知識也非常有限,當多數員工結合他的知識學會了他要學的東西,明白了應該明白的道理,這個公司肯定差不了。
趙健:人保財險一直在深化改革轉型,你也一直在講要“迴歸本原”“迴歸邏輯”。那麼,練好“內功”是否是人保財險改革轉型的首要目標?
王銀成:打造學習型組織,目的就是要把人保財險的發展方向、路徑和目標搞清楚,把邏輯關係理順。保險經營應該是其內在的邏輯關係,在市場不規範或者管理不太理想的時候,就會出現數據打架的問題。比如,說這家公司賺錢,卻發現準備金不夠,或者應收保費很高,根本沒有現金流,這些都不符合邏輯關係。理順邏輯關係,就是要按經濟規律、保險規律和管理規律辦事,只有迴歸到事物的本來面目,保險的作用才能得到更好的發揮。
我一直認爲,企業的價值不在內部而在外部,也就是說,企業爲社會提供了什麼,爲客戶提供了什麼?但是,要實現外部價值,就必須先從練“內功”開始,從自身的強身健體做起。如果內部的管理秩序、管理目標、管理邏輯和管理工具不清晰不到位,最終企業的外部價值就體現不出來,實現不了。“內功”練好了,邏輯關係理順了,生產力自然就有了,就會有抵抗力,可以防嚴寒,甚至可以抗週期。今年上半年人保財險實現了兩位數的增長,時間過半任務過半,按照過去幾年的慣例,下半年的發展也差不到哪兒去,至少應當和上半年持平,這就是苦練“內功”產生的效果。在人保財險改革轉型過程中,我還提出一個工作原則:短期有效、長期有利。工作千頭萬緒,很多的事情都要做,只要符合這個原則就可以。實踐證明,在這樣的指導思想下,我們的大量工作都在同時推進,在管理平臺建設、定價能力建設、內控合規體系建設,以及流程變革、渠道建設、銷售體系建設等方面,都做了大量卓有成效的工作。
趙健:說到內控合規體系建設,據我所知,這是人保財險在深化改革轉型過程中的一項重要舉施,而且也比較成功。
王銀成:近年來,人保財險成功搭建了覈保、理賠、95518、財務和IT五大集中省管控平臺,基本實現了管控平臺上移、風險端口前移和關鍵風險點的集中管控,今年38家省級分公司IT系統還會全面大集中,這就意味着我們將實現運營的全面信息化和集中化,公司的決策、運行效率、運行質量、數據質量、服務能力都將得到根本性的提升,這家有着60多年曆史的老國企,經營管理水平將邁上一個全新臺階。
與此同時,我們按照國家五部委的要求,認真落實《企業內部控制基本規範》,實施了內部控制評價與改進項目,對內控體系進行了全面梳理和評估,並把所有的關鍵控制點和風險點嵌入到了IT系統實施剛性管控,實現了內控合規由事後懲戒到事前預防、事中管控的轉變。爲此,財政部將我們作爲中國企業執行《企業內部控制基本規範》第一批示範單位,以財政簡報的形式上報了黨中央、國務院。
趙健:我剛纔參觀你們的企業文化陳列室,發現有一張獎狀蓋有“中共中央”、“國務院”兩個公章,內容是人保財險理賠管理部2010年被黨中央、國務院評爲“上海世博會先進集體”,這個榮譽不僅對人保財險、對保險業來說也相當難得。
王銀成:這是人保財險歷史上的一個特殊榮譽。這張獎狀蓋有兩個最高級別的印章,有一個印章份量就已經很重了,兩個印章更加彰顯榮譽的重要。這也說明,人保財險不僅擁有政治優勢和品牌優勢,更重要的是我們有一支綜合素質比較高的幹部員工隊伍,我們的理賠服務工作有堅實的基礎。當然,與黨中央、國務院以及廣大消費者的更高要求相比,我們的服務還存在很大的差距,我們正在努力改善理賠服務水平。
從兩年前開始,按照“垂直管理、集中管控、統一標準、就近服務”的原則,我們順利完成全系統理賠事業部的組織機構改革,構建起了集中化的理賠組織架構和管理模式。人保財險系統理賠人員大概有3.5萬多人,這支隊伍直接和客戶打交道,怎樣保證服務效率,做到不惜賠不濫賠?垂直管理之後,理賠人員、理賠部門和當地經營單位沒有直接關係,和公司賺不賺錢沒有關係,任務只有兩個,一是忠實履行保單責任,二是反保險欺詐。這個做法的好處就是能夠大大提高理賠的反應速度,今年上半年,我們的理賠標準、服務效率和客戶滿意度直線上升,客戶投訴率同比下降了50%多。
趙健:“三農”問題一直是中央和社會各界關注的重點,能否談談人保財險下一步在農業保險發展方面的打算?
王銀成:正如中國人保吳焰董事長反覆強調的,作爲國有骨幹保險企業,人保一直把貫徹落實中央精神與深入開展“三農”保險工作有機結合起來,以高度的責任感、使命感大力發展“三農”保險,深入探索發揮保險機制服務“三農”的新途徑。在農險問題上,我在和地方政府領導見面時都說,人保財險追求的是收支平衡、略有節餘、以豐補歉、以農養農,這也是我們農險的經營指導原則。農民是弱勢羣體,國家高度重視“三農”問題,人保財險開展農險業務,是把企業應當承擔的社會責任放在了首位,正因如此,農網建設成爲我們的“一號工程”。
過去30年,人保財險一直沒有離開過農村市場,所有縣域都有機構,去年我們開始把機構向鄉鎮延伸,現在已經建設完成了18萬個鄉鎮保險服務站,組建了24萬人的協保員隊伍,他們當中不是村長就是支書,至少是村會計,都是村裏有威望的人。這個體系相當於我們的隊伍直接扎到了農險最基層,在解決以往信息不對稱問題的同時,可以爲農民提供更便利的保險服務,而且通過“四公開、兩到戶”,從承保到理賠能夠做到及時準確,誰家出了什麼事,張榜公佈,農民之間相互監督,這樣我們在農村開展保險報務心裏就更踏實了。
趙健:你認爲,未來幾年國內的財險市場將面臨哪些變化,人保財險將如何應對?
王銀成:關於今明兩年的市場環境,我們主要有四個判斷:一是宏觀經濟放緩、汽車市場總體疲軟導致業務發展速度較前幾年有較大幅度下降,但當前國家實施積極的財政政策以及汽車市場復甦趨勢的逐步明朗,有助於推動車險、企財險、工程險、貨運險等業務的恢復性增長;二是中央加大社會管理力度,重視保障民生,當前農險、責任險、信用保證險、健康險等政策支持型業務正面臨良好的發展機遇;三是市場競爭出現加劇趨勢,今年的綜合成本率仍處於較低水平,但會有所上升;四是監管部門繼續加大市場秩序規範力度,有助於推動競爭朝良性的方向發展。
當前,我最關注的還是公司經營管理水平的持續提升,外在市場環境在不斷變化,但公司內在管理品質纔是根本,管理品質上去了,公司在每個環節都能按照保險的經營管理邏輯做事,就不必擔心外在市場的變化,能夠以不變應萬變。今年人保財險開始實施“使命2015”計劃,目的是要將公司建設成爲一家全球領先的財險公司,而管理水平的全球領先,是其中最核心的環節。
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