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近年來,商業銀行個人業務蓬勃發展,成為與公司業務鼎足而立的支柱業務,為銀行經營效益的穩步提高作出了重要貢獻。個人貸款的飛速發展,不可避免會帶來個人類不良貸款的增長,這屬於發展過程中出現的問題。只要正視問題,研究問題,及時解決問題,個人業務就完全能夠實現全面、協調、可持續發展。
筆者以為,目前在銀行不良個貸處置工作中存在著以下幾個問題:
經營管理部門的錯位與缺位。目前,絕大多數銀行不良個貸由房貸部門負責經營,只有極少數行移交到資產保全部門經營。資產保全部門和房貸部門對不良個貸實行雙重管理,是不良個貸經營管理體制的主要弊端。
專職經營人員的缺乏。是資產保全部門無法真正接收不良個貸,實施專業化清收處置的根本原因。目前,資產保全部門經營人員配備最多的二級行,也只有2-3名專職人員,還有少數行未配備專職保全人員。而且隨著機構改革的推進,要在二級行資產保全部門建立相對較多的專職人員編制基本不太現實。
現行不良個貸交接辦法操作難度較大。按照五級分類認定為次級、可疑、損失的個人類不良貸款(不含信用卡透支)按戶由原經營部門移交至資產保全部門進行經營管理;個人類不良貸款按季交接,每季度的月初為交接時間。由於交接雙方精力有限,按季頻繁交接基本不太現實,加之不良個貸在完成清收後,五級分類又會向上遷徙為優良,較為頻繁的遷徙,更加大了交接的難度。這也是多數行不良個貸未移交資產保全部門的重要原因。
而完善不良個貸處理的管理體制,要從以下幾點入手:
一、明確資產保全部門在不良個貸信用管理中的主體地位。
例如制訂一套全面的《個人類不良貸款經營管理實施細則》,以明確二級行資產保全部門在不良個貸處置工作中的主體地位,明確不良個貸處置方式等,集中力量打一場不良個貸殲滅戰。
二、建立集中型與松散型相結合的個人類不良貸款隊伍。
具體思路是,在不良個貸清收處置崗位人員設置方面,可設置1-2名專職個貸處置人員(即為集中型人員),負責數據統計、成果考核、業務督導等;原客戶經理(即松散型)在資產保全專職人員的督導下,僅負責個人類不良貸款的清收處置等,人員編制不在資產保全部門。在客戶經理完成不良個貸清收處置後,資產保全部門不再對其進行業務上的管理,松散型管理關系解除。
三、適當調整資產保全部門接收不良個貸的范圍和時間。
為增強個貸移交的現實操作性,建議縮小交接范圍,即僅將逾期時間在一年以上的不良個貸(以下統稱為『問題個貸』)接收到資產保全部門經營,接收前應先進行責任認定。逾期時間在一年以內、經客戶經理責任清收後可再度轉化為優良貸款的不良個貸(以下統稱為『一般逾期個貸』),檔案資料仍留存原經營部門,資產保全部門僅負責歸口管理,不接收項目檔案資料。縮小交接范圍後,交接時間可調整為即時交接,即只要逾期時間達到一年,可即時移交資產保全部門經營。
四、多策並舉清收處置不良個貸。
責任清收、集中訴訟、委外催收、呆帳核銷、打包處置。
五、建立科學的激勵約束機制和考核評價機制。
只有建立科學的激勵約束機制,纔能充分調動資產保全人員清收處置不良資產的積極性,纔能為個貸業務的健康發展保駕護航。
1、嚴格責任追究制度,從源頭上防范不良個貸產生。為從源頭上『堵』住不良個貸的產生,必須對導致不良個貸產生的客戶經理實施相應的責任追究。對一般逾期個貸,可責成客戶經理在資產保全部門指導下進行責任清收,並輔之以適當的經濟處罰。對問題個貸,客戶經理存在主觀責任的,應對客戶經理進行第一次責任追究,即進行下崗清收,並視清收後貸款損失程度進行第二次責任追究。
2、適度提高個人類不良貸款獎勵比例,提高資產保全部門清收處置積極性。它有兩個方面的涵義,一是對清收有功的資產保全人員適度獎勵。產生不良的是客戶經理,處置不良的是資產保全人員,獎罰必須分明。在對產生不良個貸的客戶經理進行責任追究後,應對處置不良個貸有功的資產保全人員適度獎勵,提高資產保全人員處置積極性。二是對接受銀行委托處置不良個貸的外部機構,也應當制訂科學的費用標准,否則,費率過低,不利於吸引受托機構積極廣泛參與,不利於調動受托機構積極性。
3、正視發展中存在的風險隱患,為不良個貸處置營造良好環境。
(湖北省建設銀行武昌風險管理分部 付紅艷)發表評論: |