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天津濱海農村商業銀行是根據國務院關於加快濱海新區開發、在金融方面『先行先試』的政策,於2007年12月在原塘沽農合行、大港農合行和漢沽農信聯社基礎上改制組建的。作為濱海地區惟一的一家法人銀行機構,天津濱海農村商業銀行從成立之初就引起了業界的廣泛關注。有特色的股權結構設計、用創新方式解決不良資產問題……這些都成為業界關注的焦點。而濱海銀行在近三年的發展歷程中,按照市委提出的『科學發展、和諧發展、率先發展』的總體要求,堅持理念創新、體制創新、機制創新、產品創新、發展模式創新『五創新』,以創新求發展,以改革求突破,逐漸走出了一條具有本行特色的創新發展之路。
理念創新
(一)創新發展戰略理念,以東部資金支持西部發展,以城市資金反哺農村發展
本著服務『三農』與中小企業的辦行宗旨,濱海銀行在成立初就確定了面向天津、輻射全國縣域經濟的『兩翼發展戰略』,在滿足濱海新區傳統『三農』資金需求的基礎上,加大對天津市設施農業、現代農業、都市型農業及涉農龍頭企業的支持力度,同時探索『以東部資金支持西部發展,以城市資金反哺農村發展』路徑,以實現支持『三農』與可持續發展的和諧統一。2008年9月,濱海銀行喀什市支行掛牌開業,成為全國農信系統第一家跨省區設立的分支機構。運營三年來,發展態勢良好,被銀監會列入2008年支持『三農』新舉措、探索東部資金向西部、城市資金向農村流動新途徑、天津濱海新區先行先試新成果。2009年11月,濱海銀行第二家異地支行庫爾勒支行開業。2010年6月,在新疆的第三家分支機構-阿克蘇支行也已開業。濱海銀行承諾用資金支持西部地區,所有成立的支行實行貸差管理,即放貸額大於存款額,以貸款需要設點,不是以吸收存款為目的去設點。對此,新疆自治區政府都表示肯定。並且在2009年和2010年新疆農信聯社分兩批、共55名縣級理事長、主任到濱海銀行掛職培訓三個月,學習濱海銀行的經營管理理念和經驗。
(二)創新服務理念,強調先予後取,放水養魚,與客戶共享發展成果
濱海銀行的一個立行理念是『先予後取』,這是一個創新。傳統的銀行,一般是先取後予,設置機構首先考慮的是一個地方有沒有存款,按照潛在的存款群體考慮機構的發展前景。濱海銀行是先予後取,按照貸款客戶的密集度與經濟區域設置機構,服務的對象在哪裡,就把機構設置在那裡。濱海銀行強調信用體系建設,先按經濟區域把大的信用環境布好,然後按村或按社區組織一個個信用小環境;強調訂單化的營銷導向,先按農戶、商戶常規的資金需求量確定貸款額度,把貸款發放下去,然後再考慮收貸。在考核一線信貸人員時,該行也不把完成存款作為重點任務,而是強化服務,強調放水養魚,在客戶發展中與之分享成果。
(三)創新產品設計理念,打破『賣方市場』的慣性思維,以『買方市場』的假設條件推出產品
濱海銀行在設計產品時堅持一個理念:必須在資金供求平衡的假設條件下,尋求各方利益的結合點。在當前經濟高速發展時期,資金總體上求大於供,很多銀行在『賣方市場』優勢條件下,設計產品存在著霸王條款,供求雙方根本談不上什麼公平。濱海銀行打破了這種習慣性思維,以『買方市場』的假設條件推出產品。他們是這樣看待客戶的:人家不需要銀行的錢,銀行需要主動找人家推銷。在假設資金供求平衡下,銀行與客戶互商互讓,在互信基礎上完成交易。這樣的產品是持久的、可復制的,市場競爭力也更強。
在理財產品的設計上,濱海銀行始終堅持一個理念:要保本還息。濱海銀行是區域性商業銀行,要為本地政府負責,為本地群眾負責。這是他們的主動選擇,也是必須要做的。他們約定自己的理財產品不進入股市,不投高風險市場,而是以本行信貸資產為主,並且提供多種投資組合,即使某一筆有風險,整個投資組合不影響。在理財產品銷售上,實行『售前、售中、售後』全過程管理,增加金融服務功能,確保公眾『安全理財』。濱海銀行講『三保』--保本、保息、保回報(而且是高於通脹率的回報),並外加一個保險:客戶購買濱海銀行的理財產品獲得回報後,在一定期限還可享受到銀行給他一定的財產保險。從2008年9月9日發售第一支理財產品起,濱海銀行已發行『濱海增值』、『濱海穩健』以及『濱海財富』十五支理財產品,目前除十一期產品按照最高參考年化收益率成功兌付外,其餘產品均處於穩定運轉階段。
(四)創新經營管理理念,做好貸款『三查』,樹立『三分貸七分養』的理念
濱海銀行強調責權利一致的事業部管理理念。這一點,傳統的銀行經營中是不重視、不講究的。過去銀行貸款出了風險,首先查是誰批的,誰批的追究誰。濱海銀行現在把貸款交給事業部經營,根據責權利一致的原則,事業部是權力的最後享有者,承擔完全的經濟責任,也是貸款效益的最大獲益者。該行貸款有貸前的調查、貸時的審查、貸後的檢查,企業適合不適合貸款、符合不符合條件,這是事業部在營銷過程中的任務。事業部把應該做的事都做好後報到信審部門,信審部門按硬條件審批,具備條件則批,不具備條件則讓事業部補充。信審部門好比婚姻審批登記機構,事業部相當於婚姻當事人,如果婚後感情不好不能指責婚姻登記機關登記錯了。這是在傳統銀行經營理念上的一個根本改變。
與此相適應的一個理念是『三分貸七分養』。在風險控制方面,過去我們重貸輕養,貸款審批時很嚴格,放出去之後就不管了,出了問題首先問責審查審批環節。現在三分的精力考慮貸款的責任,用七分的精力加強對企業的養護、管理和控制。貸款一經審批,不是放出去就完了,而是直到本金利息全都收回來,纔把有關的風險參數撤銷。
體制創新
一是決策體制的創新。濱海銀行在成立之初就確立了明晰的產權制度,公司股權相對集中,持股5%以上股東在人員、資產、財務、機構和業務方面完全獨立,董事會、監事會和內部機構能夠獨立運作,從根本上確立了現代公司法人治理結構,形成『三會一層』組織架構與股東會、董事會、行務會、行長辦公會等決策制度。
濱海銀行按季度召開董事會會議。經營報告出來後,第一時間要送達給審計專業委員會主任,然後由他送審計事務所,進行內部審計。董事長報告季度工作後,審計委員會主任對報告審計情況進行說明。監事會按月出監審報告,按季出季度監審報告,由監事長在董事會上報告。董事會有關議案是由獨立董事擔任主任專業委員會提交的,屬於哪個專業委員會的事,由該專業委員會研究提交議案。董事長不提任何議案,只是會議主持人。公司治理結構真正發揮作用,在重大事項的決議過程中,充分尊重每位董事的意見。
二是經營管理體制的創新。成立三年來,濱海銀行逐步建立了以事業部為利潤中心,支持保障、信審風控、管理會計、資產營銷(事業部)和負債營銷(分支機構)五個系統分工明確、協調運轉的矩陣式管理架構,形成『一個行長,五個系統』。采取這樣的管理體制後,經營變得非常靈活。如2009年下半年,在考慮到滿足塘漢大農戶貸款服務前提下,天津市區縣一級凡是涉及基礎農業、設施農業、高科技農業和涉農龍頭企業都需要資金服務,濱海銀行成立了區縣經濟服務部,專門為這些企業提供服務。根據港口經濟海運、陸運、空運,物流、貨貸、倉儲這幾大項,該行又成立了港口經濟事業部,專門對上述發放項目貸款。
基於事業部管理體制,濱海銀行引入管理會計系統,通過資金定價轉移提高經營管理效率。內部資金轉移價格是指資金在銀行內部不同部門、不同產品、不同分支機構之間流動的價格。從國際商業銀行的實踐來看,內部資金轉移定價是一種能夠將風險管理、產品定價、資源配置和績效考核結合起來的最有效方法,多數國際商業銀行已經建立了自己的內部資金轉移定價體系,但國內很多商業銀行還沒有建立一個能夠有效運轉的內部資金轉移定價體系。對於濱海銀行來說,內部資金轉移定價也是全新的領域。為此,我們專門設立一個資金計劃部,該部門掌握全行的資金計劃和執行情況;設立一個轉移定價部,將各條線上的資金定價;設立資金營運部、票據部,通過轉移定價使全行資金在橫向、縱向流動時,每個環節都有具體價位,減少每一個環節的費用,增加資金的回報率,從而提高整體經營效率。
機制創新
一是用人機制的創新。濱海銀行成立以來,用人嚴格按照公司治理要求,經過董事會聘任的,市裡主管部門不作任何乾預。人員的選聘上,董事會要求也非常嚴格,而且體現『能上能下,能進能出』的原則。同時,根據長遠發展要求,借助普華永道、理財協會、大專院校和同業等外部培訓力量,強化員工和業務骨乾的崗位培訓、技能訓練和職業道德教育,鼓勵員工參加包括學歷、職稱、從業資格各種有益的社會教育和培訓,有效提高隊伍的業務素質、知識技能、團隊意識和管理能力。
二是薪酬機制的創新。濱海銀行在薪酬設置上,打破了以往基礎保障工資佔絕對比重的局面,實行『基礎工資+目標責任工資+獎勵』的三級薪酬機制。提倡『按比例提成貢獻,上不封頂』,基本工資是保障工資,包括五險一金;目標責任工資按設定的各種提成比例貢獻率,乾多少拿多少。在責權利一致、付出與收獲一致的情況下,有的中層乾部的收入都高於行領導的收入。
三是風險准備金機制。按照貸款金額的千分之二,濱海銀行給每個客戶經理、信貸人員個人建立准備金賬戶。如果貸款如期收回,千分之二就計入個人賬戶;如果貸款向不好的方向轉移了,千分之二就要拿出來,賠付這一塊。只要每年都妥善經營,到退休時個人賬戶裡可能會累計一二百萬。由於每個人都有千分之二的比例,客戶經理就會精心地去養護自己負責的貸款。責任明確了,利益明確了,貸款質量就有保證了。濱海銀行現有1300多人,信貸人員只有二百多人。信貸人員雖少,但是他們對貸款養護的好壞,決定著全行資產的好壞。因此,重點把信貸人員的利益機制建立好,嚴格把關,是打牢風險防控的基礎。
產品創新
一是信用共同體。信用共同體是濱海銀行與客戶、參與方共同選擇一個三方都能接受的利益點,設定各自的權利、義務,同生共贏的一個信貸模式。比如塘沽華北陶瓷城是一個有好幾百商戶的大商城,每家都有門臉,我們就把這個作為共同體。與閩商管理者建立合約,每個信用商戶給50萬左右的貸款信用額度,需要的時候馬上取,用完之後立即還,互相之間聯動,提供保證。商城負責人監控商戶,如果商戶不還貸款,其所交的鋪位承包費就得拿出來還貸款。我行經營信用共同體多年,經營情況很好,深受政府和信用商戶的歡迎。目前濱海銀行已建立多種形式的信用共同體10個,總體授信額度11億元,無一筆不良。這一信貸模式在2009年獲得全國『雙十佳金融產品』稱號。
二是『農家樂●樂融融』。2009年以來,濱海銀行進一步延伸信用共同體的概念,在數月走訪調研的基礎上,研發出了『農家樂●樂融融』。這是一種『集中授信、存貸合一、隨用隨貸、隨貸隨還,按組確定利率』的模式的共同體,按『兩級組織』為農戶提供貸款服務。一方面解決了農民貸款難的問題,農戶只要遵守信譽,在自願的基礎上結合成3-5戶的互助組,按照評定小組的授信,由相關部門確認後,一經授信可在約定期限內循環使用,打消了農戶還款後再貸款難的顧慮,使農戶省心;另一方面大大減輕了農民付息成本的壓力,農戶只要把閑散資金存入該賬戶,銀行就會按照協議約定的方法按照當日活期利率計息,達到一定金額後按照一年定期利率計息,以達到減輕農民負擔的目的;並且,此賬戶內的資金仍可隨進隨出,自由存取,使農民省時。管理上,村有掌控、組有監督、守信降息、違約組內成員承擔連帶責任,2009年10月21日在楊家泊鎮付莊村,濱海銀行建立了第一個新產品推廣『示范村』,非常受農民歡迎。此種模式極具復制性,對整個天津濱海地區乃至全國農戶貸款都有推廣價值。通過這種方式,將來對農民的貸款不再單貸,而是一個村作為一個項目貸款,在經過信審流程批准以後,農戶可持卡到濱海銀行所有分支機構隨時提款。
發展模式創新
跟大銀行比拼沒有什麼前途,大銀行現代化手段比小銀行強得多,研發功能各方面都比我們強,我們靠什麼呢?這些方面我們確確實實都不存在優勢。所以,我們就得按照我們的路子走,打出我們的特色。我們把發展方向由傳統的商業銀行光是搞傳統的信貸業務向發展中間業務發展,從人力上、行業的政策上、導向上集中。濱海銀行是一個地方性的農村商業銀行,總行和經營單位在一處,決策鏈短,可以達到及時、准確、快捷的決策。借助這個優勢,我們組建了一個10人團隊的投資銀行部,重點發展中間業務。該部門剛成立半年就營利1300多萬。第二年完成4000萬的任務。2010年爭取完成1.25億。這是科技含量最高、創造效益最高的業務,是不動用信貸資金,不依靠信貸資金所產生的收入。我們揚長避短,從原來的單純金融經營型向經營服務型轉變,我們依此走上了結構轉型的道路,實現發展方式的轉變。
濱海銀行是一個小銀行,但是通過先行先試,不斷創新,該行在各方面都取得很大突破。今後濱海銀行還將進一步研究創新,堅持『中小企業伙伴銀行』市場定位,按照『程序可減、條件可調、成本可算、利率可浮、風險可控、責任可分』的原則,以市場需求為導向創新金融產品和服務,探索出一條有自身特點的發展道路,力爭利用一兩年時間成為全國農信系統中率先上市的一類銀行,為地方經濟發展提供更大的金融支持。
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