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公司業務事業部改革取得重大突破、面向小微企業的商貸通推出之後一鳴驚人、亞太地區銀行業首家采用SAP解決方案的新核心業務系統即將上線、流程銀行建設的第二階段--中後臺的流程改造全面啟動……今年以來,中國民生銀行的重大創新成果和舉措頻頻引發業界的極度關注和高度評價。
這些關注和評價與過去幾年來業界人士對於民生銀行的評判有天壤之別:很多人曾經認為,2006-08年對民生銀行來說是『失落的三年』,面對各家商業銀行跑馬圈地似的搶佔地盤,民生銀行的資產擴張相比卻顯得緩慢。
其實,上面的這些重大創新成果和舉措正是2006-08年民生銀行主動進行結構調整和業務轉型的結果。始於2006年的民生銀行業務結構調整和戰略轉型,其主要方式是全面推進流程銀行建設和事業部制改革。
為什麼要轉型:打造核心競爭優勢
民生銀行的第一次騰飛始於2000年,標志性事件有兩個:2000年4月29日,董文標被民生銀行董事會任命為行長;2000年12月19日,民生銀行成功在上海證券交易所掛牌上市。從2001年到2005年,民生銀行進入了高速增長階段,在這五年中,民生銀行資產總額、各項存款、各項貸款和淨利潤分別增長了8.2倍、8.5倍、10.8倍和6.3倍,而同期不良貸款率由2000年末的5.72%下降到2005年末的1.28%,到2005年,民生銀行的資本回報率和資產質量高居股份制銀行首位。整體上實現了持續、快速、健康發展。
這一階段的高速增長,主要是通過一系列制度創新和業務創新,通過建立良好的激勵機制來實現的。董文標就任行長之後,首要工作就是充分發揮民生銀行作為中國首家主要由非公經濟發起設立的股份制商業銀行的制度優勢:建立良好的激勵約束機制,以及管理模式和業務發展模式的不斷創新。
但是從2005年起,調整和轉型就成為董文標的常用詞。這源於董文標的居安思危。董文標指出:『可以不誇張地說,這幾年民生銀行的公司業務在中國的市場上,運用傳統的方式、方法已經達到了頂點。但這種集中、單一的業務結構和業務發展模式顯然落後於正在變化中的國內金融市場。我們這種管理方式、銷售體制,包括我們團隊的思想觀念有些滯後,跟國外一些先進的銀行存在著較大差距,這就是2006年我們所面臨的挑戰。因此,我們的公司業務要進行轉型和調整。』
『基於上面的考慮,我們下決心轉換增長方式、轉變傳統生產方式、方法,因為不轉變就沒有出路。未來我們一定要實行專業化管理、專業化銷售,要從滿足企業金融需求向創造企業金融需求轉變,這也就改變了原來簡單的收入概念。我們通過輸出財務、理財管理方式、方法解決收入問題,這是銀行業將來要發生的一場巨大的革命,如果成功了,我們就能夠在中國銀行業建立起核心競爭優勢,在市場上就有強大的生命力。』2006年初,董文標明確表示。
突破口:事業部改革
董文標看來,公司業務必須進行專業化經營纔能提高對客戶服務的專業水平,從而有效地控制風險、打造核心競爭力,而專業化經營就必須對傳統的公司業務組織架構進行改革。
2005年下半年,民生銀行開始醞釀公司業務組織架構的改革,最終決定實行公司業務的集中經營。在這場改革中,民生銀行把支行的公司業務全部上收到分行,支行只從事零售業務。改革從2006年初開始,短短的半年時間,完成了22家分行和直屬支行的公司業務集中經營,把246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部,支行不再從事公司業務,初步形成了行業規劃、市場定位、專業化團隊、專業化營銷和專業化評審。
看到了公司業務集中經營帶來專業化服務能力提昇的成效之後,董文標又開始醞釀力度更大的改革--公司業務事業部制改革。事業部是國際先進銀行普遍采取的組織模式,但如何在中國銀行業落地,一直是重大課題。在董文標看來,事業部制是中國銀行業未來的必由之路,公司業務集中經營順利推進,讓他增強了事業部改革能夠成功的信心。
2007年7月,民生銀行正式決定全面啟動公司業務事業部制改革,這在中國銀行業是一個『吃螃蟹』之舉。
董文標提出,先對公司業務主要產品線和行業線實施事業部制度,迅速做大做強主要的利潤增長點,促進全行業務轉型和協調發展。2007年9月,貿易金融部、金融市場部、投資銀行部和工商企業金融部首批四家事業部掛牌成立;隨後的2008年初,地產金融事業部、能源金融事業部、交通金融事業部和冶金金融事業部四家行業金融事業部掛牌成立。四家行業金融事業部從分行劃走了平均近40%的資產,把高風險的業務由支行--分行--總行『三級經營、三級管理』的體制變為事業部『一級經營、一級管理』的體制。
公司業務事業部改革之後,支行專門從事零售業務,從而為民生銀行大力發展零售業務騰出了空間。
2008年6月,在成都分行視察的董文標,看到了受『5.12大地震』影響,支行網點冷冷清清,而荷花池市場卻人流不絕,他敏銳地感覺到小商戶、小業主,也就是小微企業中間一定有銀行的商機。隨後,他提出了『商戶進支行、商戶進櫃臺』的發展思路,把小微企業融資確定為大力發展零售資產業務的突破口。2009年2月20日,民生銀行的小微企業融資產品『商貸通』開始在上海推出,並陸續在全國11家分行推出。
出色成績:轉型成效凸現
從2007年下半年到2008年上半年,民生銀行全力推進事業部改革之時,正是中國銀行業日子最好的時候。在日子好過的時候推進重大改革,是董文標的深謀遠慮。『日子好的時候進行改革,即使出了一點問題也有能力和資源及時解決,等到日子不好的時候,改革的成效就顯現出來了』。
實踐證明,民生銀行選擇事業部制改革方向是正確的,時機把握是准確的。2008年下半年,全球金融海嘯突如其來,國內外宏觀經濟形勢發生重大變化,民生銀行公司業務事業部專業經營的市場領域,包括房地產、鋼鐵、有色、煤炭、電力、汽車、船舶、進出口等市場,都經歷了過山車式的大起大落,銀行面臨著嚴峻挑戰。面對不利環境,民生銀行各事業部發揮專業團隊作用,深入研究市場變化,結合中國國家產業政策預判行業發展趨勢,堅持細分行業業務結構及客戶結構,靈活配置業務資源,強化行業產品和服務模式創新,及時調整當期業務策略,鞏固發展主流客戶合作,強化內部管理,有進有退,積極防控風險,總體發展呈現良性趨勢。到2009年6月末,民生銀行各事業部在規模增長和業績增加、風險控制和資產質量、客戶選擇和定價能力等幾個方面,都有了極大的增長、改進和提昇。
從2009年2月20日在上海推出到9月末,正式推出半年多的商貸通成效顯著,到9月末餘額超過300億元,佔民生銀行零售貸款的比重達到25%。去年年底,中國人民銀行下調住房按揭貸款利率,實行基准利率打七折,使得以房貸為主要的零售資產業務的各家銀行,零售貸款的收益率大大下降,而民生銀行的『商貸通』實現了基准利率上浮5-12%,此消彼長,民生銀行零售貸款的收益率高於同業。
到目前,民生銀行已經形成了四大行業事業部和分行特色公司業務服務大客戶、中小企業金融事業部指導分行中小企業業務專營機構服務中小企業客戶、支行網點服務小微企業客戶的企業客戶分層服務架構。
宏偉願景:中國最佳商業銀行
伴隨著結構調整和業務轉型措施的逐步到位和初見成效,民生銀行為下一輪高速增長積蓄了力量。從2006年到2008年,民生銀行的總資產年復合增長率為20.6%,貸款年復合增長率為18.1%,存款年復合增長率為16.1%,淨利潤年復合增長率為44.9%,這是在實施重大的結構調整和業務轉型過程中取得的成績。進入2009年,民生銀行開始進入新的快速健康發展階段。到2009年6月末,民生銀行的資產規模突破1.4萬億元,今年上半年實現淨利潤73.74億元,同比增長22%;同時,資產質量繼續保持優良,不良貸款率為0.86%,撥備覆蓋率達到169%。
此外,從2004年起,民生銀行加快了新核心業務系統的開發步伐,新核心業務系統於2007年開始進入全面開發階段。民生銀行是亞太地區首家采用SAP財務管理解決方案的銀行業客戶及亞太地區首家應用SAP核心銀行系統的客戶,新核心業務系統今年四季度上線。
在前臺的業務模式和組織架構改革已見成效之際,2009年,民生銀行流程銀行改革進入第二階段,中後臺開始進行流程梳理,這是流程銀行建設的核心攻關階段,計劃用1-2年時間完成。伴隨著事業部改革取得重大突破和核心業務系統的上線,以及中後臺流程梳理的完成,民生銀行將在國內銀行業率先建成真正意義上的流程銀行。
面向未來,民生銀行定位為『民營企業的銀行、小微企業的銀行、富人的銀行』。民生銀行行長洪崎是如此解釋這個定位的:『作為一家中型銀行,必然與中小、民營和高科技企業具有更多的聯系,大型客戶不是不做,而是要保持穩定,同時要有前瞻性。如果以好銀行、特色銀行、可持續銀行和高回報銀行作為民生的目標,就一定要有自己的客戶群和發展特色,這是我行發展中小業務和私人銀行的根本原因。』
未來三年民生銀行將進一步向特色銀行和效益銀行轉變。屆時民生銀行將做到零售三分天下有其一,並且零售和中小企業將佔到整個業務的半壁江山。
做到了這一點,民生銀行距離『在國際上有競爭力的中國最佳商業銀行』的戰略目標就不再遙遠。
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