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戴姆勒-克萊斯勒最近同意將克萊斯勒80%的股權售予私人股本,從而結束了德國和美國這兩家汽車制造商之間的合作。而在10年前,這兩家汽車制造商的聯姻曾被稱為『天作之合』。事實上,這宗交易成了跨國交易諸多問題的代表,因為在戴姆勒的控制之下,克萊斯勒曾先後3次遭遇財務危機。
批評人士認為,合作失敗不僅歸因於戰略失誤,戴姆勒-克萊斯勒無法統一企業文化也難辭其咎。在德國員工的眼中,美國員工屬於另一家公司,而美國員工也抱有同樣的想法。在對等合並中,其中一方的企業文化可能或必須佔據上風嗎?管理者可以采取什麼步驟來克服跨國交易中的文化差異呢?
1加1可能仍然等於1
湯姆森-路透交易與新聞集團-道瓊斯交易,為什麼一宗聯姻被視為『天作之合』,而另一宗被稱為『慘不忍睹』呢?這與預期的業績無關。相反,這完全關乎對合並後企業文化的預期。絕大多數的合並沒有成功。為什麼?原因在於不同的企業文化!
對等合並不僅不太可能,而且不合人意。企業文化不是單純的期望,而是對一系列管理變量加以思考,並作出有意識或無意識選擇的結果。在任何兩家企業,作出相同反應的情況非常少見;而且也不應該出現反應相同的情況。在這種情況下,1加1可能仍然等於1。
在Asea-Brown-Boveri、中外運敦豪-丹沙和BAT-樂富門等交易中,管理者認識到文化差異,並對它們加以利用。沒有哪一方的管理團隊佔據上風,但他們在生產率和質量方面始終沒有作出妥協。
構思糟糕成合並殺手
全球合並是管理方面難度最大的挑戰之一。不過,即使合並將極端不同的管理文化帶到一起,他們也能夠獲得成功。搭配不當的文化不會扼殺合並;但構思糟糕的整合計劃就會。這些計劃總是將重點放在削減成本上,忽視了在新企業中制定正確的戰略、確定激勵機制和分派決策權。
為了迅速控制一家往往更為復雜的組織,交易中佔主導地位的一方將其流程強加給目標公司。管理者想當然地以為,用於管理一家更簡單、穩定且更熟悉企業的方法,同樣可以很好地用於實施涉及新資產和新員工的新戰略。這種做法造成的後果通常是資源配置不當、關鍵員工和戰略方向選擇失誤。
『潘多拉盒子』盛滿文化挑戰
當戴姆勒和克萊斯勒決定在一個日益全球化的汽車行業中肩並肩參與競爭時,它們打開了一個『潘多拉盒子』,裡面裝滿在融資及其他戰略問題上的潛在分歧。此外,從文化方面來看,它們在各自的技術驕傲乃至目標客戶階層等問題上存在本質上的差異。
雙方總是認為自己的汽車工程技術無可比擬。勿庸置疑,這導致雙方在克萊斯勒發生過多次脣槍舌劍的爭論。階層問題也是雙方存在潛在分歧的一方面。戴姆勒驕傲地宣稱自己是全球富裕精英階層首選的汽車制造商,而備受藍領階層青睞的克萊斯勒則將目標鎖定在美國老百姓身上。
對於精明的公關顧問來說,這些差異當然非常明顯,他們曾經可能(或許的確)向戴姆勒提議,一口氣將克萊斯勒全面吞並。事實上,他們試圖推銷的合伙模式在大西洋兩岸都未能成功。人們發現,兩家公司存在著文化障礙和互不相容的戰略,其中的教訓非常明確,跨國交易中充滿著文化挑戰。精明的企業需要對這些問題加以認真思考,並且應該在盡職調查過程中盡早考慮到這一點。
『對等合並』無法存活?
戴姆勒-克萊斯勒『訃告』上的墨跡還沒有乾透,並購業批評人士就開始過度活躍起來了。他們表示,『對等合並』無法存活。戴-克合並交易就曾被稱為『對等合並』。
與收購相比,『對等合並』需要做更多的工作。合並雙方的股東都得不到好處,他們還需要作出艱難的決定,特別是在遴選高管層方面。整合也更加困難,因為不確定性通常會導致高管辭職。但『對等合並』可以締造實力更強的企業。不妨看看通用電話電子-貝爾、摩根大通和Abitibi/Bowater的例子。
在『對等合並』中,如果企業的管理者能夠誠實評估兩個組織各自的擅長,那麼他們將能夠得到更有效的整合。如果他們在進行艱難決定時,清楚哪家公司的方法更勝一籌,那麼,他們的交易像戴-克這樣破裂的可能性會低得多。
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