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記者從海信集團獲悉,科龍電器今天(27日)公布了2006年度公司年報,報告顯示,科龍電器2006年實現銷售收入65.65億元,淨利潤為2400萬元。而2005年科龍則虧損37億。
科龍電器解除退市風險警報和盈利能力的增加,使公眾見證了海信救贖科龍的神話。科龍電器董事長湯業國表示:『科龍2006年主要依靠調整產品結構、提高產品毛利率來增加企業贏利能力。』湯業國列舉了一組數據:2005年底,科龍空調全年的平均價格是2263元;2006年年底是2376元;到2007年1月,這個數字變成了2686元。
專家分析認為,科龍曾經的動蕩和危機,主因在於股東頻繁更換以及大股東本身的問題。而現在,秉承穩健發展理念的海信集團已經成為科龍持續發展的強大後盾。
據了解,海信集團董事長周厚健2006年初曾發出『海信的一切工作要圍繞拯救科龍』的指令。在有關政府部門尤其是全國工商聯的支持下,海信首先通過代理銷售協議,向科龍輸血,投入啟動資金3.01億元,在保全科龍原有銷售體系的同時,海信營銷公司協助科龍全面推廣產品。事實證明,這種創新的『拯救模式』有效保護了科龍利益,避免企業破產。
事實上,與科龍歷屆大股東相比,海信除了資金實力雄厚,最突出的優勢是誠信、穩健,海信擅長穩健財務管理、通過加強內部資金周轉提高資金運作的效率,把企業財務風險降到最低,這正是科龍的發展所急需和必要的。
調整內部機制、加速資金周轉,是去年以來海信科龍重要的經營方針和工作舉措。身為財務管理專家的湯業國強調,『資金問題不是財務問題,而是業務問題。資金問題必須明晰到每一個人的業務工作中』、『資金各佔用形態必須處於不斷運轉中,任何的停止都將使周轉斷裂』。這是科龍電器在過去一年中除了解決正常生產經營所需的資金外,還償還了銀行、供應商欠款20多億元的根本原因。
狠抓資金佔用管理,給科龍帶來了明顯的效果。據了解,2005年底,科龍在順德本地的外租倉庫就有54萬平方米;到2006年底,科龍不僅在順德的外租倉庫減少為0,其自有倉庫也減少了近10萬平方米。『這些倉庫裡存的不只是過期的物料,是資金。清理掉這些無效佔用,纔能維持資金的正常循環,降低了公司的負債和經營風險。』科龍有關人員告訴記者。
據悉,截止到2006年12月,科龍的資金周轉天數,已從2004年的341天降到了148天,加速了193天;存貨資金周轉,從2004年的150天降到了48天,加速了102天。據此估算,科龍電器加速資金周轉節省下來的資金,每年可創造2億多元的效益。
經過海信的悉心治理,科龍電器目前的負債和經營風險大為降低。目前,科龍電器欠銀行的貸款由2005年年底的大約23個億降到了15個億,欠供應商的貨款也大為減少,低於家電行業的總體水平。
『健康比速度更重要,』是科龍一直強調的發展策略,湯業國表示,『海信重組科龍,目的就是為了雙方更好地發展,我們會沿著打造「中國第一家電」的目標,把企業發展得更好、更健康、更快速。科龍再也不會動蕩了。』
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