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——訪天津銀行行長王金龍
十年蛻變,天津銀行與區域經濟共同發展。24日天津市商業銀行正式更名為天津銀行,此前已提交了籌建外地分行的申請,有望成為首家走出天津,跨區域發展的銀行,也是全國114家城市商業銀行中,為數不多獲批跨省設立分行的銀行。天津銀行邁出了跨區域發展第一步。天津銀行行長王金龍接受本報采訪時說,在天津沃土成長起來的天津銀行厚積薄發,在二次創業階段將借濱海之勢做強具有代表性的天津金融品牌,加快與國際標准接軌的步伐,努力打造現代化的『好銀行』。
借勢濱海輻射環渤海
《經濟周刊》:天津銀行是全國城市商業銀行中為數不多獲批跨區域經營的銀行,天津銀行跨區域發展的第一站准備選擇在什麼地方?
王金龍:到外地設立分行是天津銀行發展中的大事。我們非常希望首選在經濟發達地區設立分行。國務院在批復北京、天津城市規劃的同時,要求天津注意加強與北京市的協調,實現優勢互補、協調發展,提高為首都、環渤海以及北方地區服務的功能。鑒於京津冀都市圈發展加快,天津是北京奧運會協辦城市,天津銀行許多大客戶在京拓展業務,在國家加快濱海新區開發開放的戰略背景下,作為一家立足天津、服務區域經濟的銀行,天津銀行如能走出天津,進京設立分行將是我們最理想的選擇,這樣可以更有利於服務客戶,服務北京奧運會,為環渤海區域經濟發展和濱海新區開發開放提供更好的金融支持與服務。
《經濟周刊》:天津銀行擬籌建的外地分行業務定位是什麼?
王金龍:天津銀行近年來通過堅持『服務地方經濟、服務中小企業、服務市民百姓』市場定位,已經發展成天津市場份額第三的銀行,在服務中小企業、市民百姓方面積累了豐富的經驗。天津銀行如能獲准設立外地分行,將不斷加強金融創新,發揮特色服務優勢,加強具有傳統優勢的中小企業業務創新,打造出具有核心競爭力的產品鏈,提高綜合服務水平。擬籌建的外地分行初步確定主導市場方向和業務重點是:為中小企業、民營企業提供全方位、一體化的公司金融服務,為外向型企業提供貿易融資、國際結算和結售匯服務,積極拓展零售銀行業務。
《經濟周刊》:天津的未來發展定位是北方經濟中心,作為天津本土的商業銀行怎樣在環渤海區域發揮輻射帶動作用?
王金龍:作為天津本土成長起來的一家股份制銀行,天津銀行近年來努力發揮一級法人銀行優勢,積極推進銀團貸款、聯合貸款等業務,吸引外埠資金支持天津建設,去年與國家開發銀行開辦了2.5億元聯合貸款業務,與郵政儲匯局合作吸攬10億元協議存款,與北京和濟南商行成立了協作組織,達成銀團貸款意向。同時,作為天津市唯一在資金市場具有全面資質的一家銀行,天津銀行建立了投資、融資和委托代理於一體的資金業務體系,主動加強與環渤海城商行等各類機構客戶合作,開展結算代理、信貸資產轉讓、證券基金代銷等合作項目,目前年資金交易量超過1.5萬億元,其中每年為環渤海等地區客戶代理融資近1000億元,在增加效益的同時進一步擴大了天津銀行服務輻射范圍,也為天津經濟發展吸引了更多可用資金。
《經濟周刊》:天津以前是中國北方的金融中心,去年濱海新區納入國家整體發展戰略。2006年天津銀行重開『官銀號』又開濱海分行,天津銀行如何繼承傳統,繼往開來?
王金龍:近代天津曾是中國北方的金融中心,對北方經濟發展起到過重要作用。20世紀初,本土和外資金融機構的雲集,曾鑄造了天津作為『中國北方金融中心"的輝煌。20世紀40年代,解放北路金融街上設有49家國內外銀行,其中12家國內銀行的總行設在天津。近年來,為適應天津『北方經濟中心』的定位,天津積極引進金融機構,加快本土銀行發展步伐。2006年,在監管部門支持下,天津銀行率先在濱海新區建立中資金融機構中第一家一級分行,實現了機構設置上一大突破。濱海分行按照『集約化、扁平化、流程化、標准化』的模式設計,在堅持風險可控原則下,業務呈現快速發展良好勢頭。當年存款、貸款增量佔到全行30%以上,成為天津銀行新的業務『增長點』。
為振興民族金融業,挖掘天津深厚的金融文化底蘊,天津銀行還投資重建了百年老號『官銀號』,2006年9月28日,『官銀號』正式開業運營,社會各界反響熱烈。銀監會二部領導到『官銀號』視察後給予很高評價,要求『辦百年老號,創精品銀行』。『官銀號』從開業之日起,明確打造服務中小商貿企業品牌,成立財富管理中心,研發『興商致富』特色專案,受到周邊中小企業歡迎和好評,成為天津銀行一個新的亮點。
向零售銀行轉型
《經濟周刊》:2006年年底您提出天津銀行要向零售銀行轉型,為什麼要向零售銀行轉型?
王金龍:2006年國內銀行紛紛將零售銀行業務作為主要戰略方向,我們也不例外。隨著外資銀行大量湧入中國,國內中小銀行都把『零售銀行』業務作為未來發展戰略重點。隨著我國居民消費結構不斷昇級,『零售銀行』業務潛力很大,大力發展『零售銀行』業務符合國家擴大內需政策要求,監管部門也積極鼓勵,特別是可以發揮我行人員和網點優勢,以及科技信息系統廣泛運用的優勢,為加快發展零售業務創造條件。零售業務單筆金額小、客戶分散,在同樣經營規模下風險可控度高,優良服務還能培養出大量忠實客戶群體,有助於『天津銀行』這樣的中小銀行品牌塑造。
《經濟周刊》:現在天津銀行的零售業務所佔的比例是多少?離您的目標有多遠?
王金龍:目前,天津銀行仍以『批發銀行』業務為主,零售業務還比較低。下一步,天津銀行將以零售業務作為主營方向,努力打造『市民銀行』、『中小企業伙伴銀行』品牌。通過公私聯動,發揮公司業務市場基礎和優勢,擴大代客理財、信用卡服務等中間業務,整體營銷、交叉推介;通過不斷開發具有個性化的產品,量體裁衣,整合個貸、理財、交易、支付類等各種產品,滿足客戶多元化需求;通過建立專門機構,培養專營隊伍,不斷提高各級客戶經理的素質和服務水平;通過全員發動,充分發揮員工隊伍優勢,積極推動零售業務發展。同時,天津銀行將繼續打造『中小企業伙伴銀行』形象,不斷改進對中小企業的服務。大力發展特色支行,通過對支行實行差別授權,建立小企業貸款利率風險定價機制,不斷完善『雙控雙責』制度,建立單獨的小企業貸款激勵約束機制,積極推動全行中小企業業務快速發展。
《經濟周刊》:天津銀行作為本土銀行一直對天津經濟建設作出重要貢獻,對公業務比較多,以後對公業務在天津銀行的定位是什麼?
王金龍:在大力發展零售業務的同時,作為一家立足地方、服務地方經濟的銀行,天津銀行將繼續鞏固和增強公司業務優勢,一如既往地支持和服務本市經濟發展和濱海新區開發開放。同時,發揮銀行總部經濟效應,積極探索結算代理、銀團貸款、組合貸款、信貸資產置換轉讓等業務,搞好與環渤海等地區金融機構合作,吸引外埠資金為天津經濟又好又快發展作出新的貢獻。
《經濟周刊》:天津銀行推出了『宜家計劃』等個貸品牌,這些個貸產品對天津銀行的貢獻度有多大?是不是您的新業務『增長點』?
王金龍:2006年年底,天津銀行推出了『宜家計劃』個貸品牌,從客戶需求出發,推出了『轉按揭』、二手車貸款等系列消費信貸新品種,同時為中小企業打造了『彩虹橋』系列金融服務專案,短短數月時間已經發放貸款數億元,解決了很多客戶的燃眉之急,也成為天津銀行零售業務新的增長點。
改善治理防范風險
《經濟周刊》:您多次提到要建與國際接軌的『好銀行』,在您的心目中什麼是『好銀行』,『好銀行』的標准是什麼?
王金龍:『好銀行』,我們的理解應具有以下特征:一是具有令投資者和監管部門滿意的一流經營業績;二是具有健全的公司治理結構;三是具有良好的內控機制;四是具有核心競爭力。『好銀行』應該是產權明晰、治理完善、資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的銀行。概括地講,『好銀行』就是令股東滿意、令監管部門滿意、令客戶和員工滿意的銀行。
按照『好銀行』的目標和要求,天津銀行近年來從公司治理入手,進行了董事會換屆,完善了章程制度,健全了『三會一層』架構,明晰了職責邊界,進行了資本補充,實施了信息披露,使公司治理的有效性得到明顯提昇。特別是針對成立初經營粗放、管理松弛、內控缺陷明顯、不良資產居高不下的狀況,痛下決心,大膽進行改革,強化內控建設。經過四年多的努力,全行面貌發生了翻天覆地的變化。近幾年,各項主要經營業務指標始終保持20%左右增長速度,不良資產從最高時40%以上降至4%以下,基本依靠自己的力量化解掉歷史包袱,先後清收、處置、核銷不良貸款超過40億元,相當於重新打造了一家新的商業銀行。去年,在新華社公布的英國《銀行家》雜志2006年度全球1000家大銀行排行榜中,天津銀行首次躋身其中,排名672位,在新入圍的6家中資銀行中名列第一。
《經濟周刊》:天津銀行的不良資產率是多少?天津銀行是怎樣管控操作風險的?什麼是『雙線管理、雙線問責』和『一票否決』
王金龍:幾年前,天津銀行由於管理粗放,內控松弛,公司治理不健全,不良資產居高不下。從2002年開始,我行改組了董事會、監事會,調整組建了新的經營班子。先後化解歷史包袱累計40多億元,增加撥備20多億元。特別是完成了兩次增資擴股和引進戰略投資者工作,資本充足率大幅度提高,目前全行不良貸款率已經下降到3.73%,年底將下降到3%以下,貸款損失准備充足率高達182%,全行抵御風險的能力得到全面提昇。
在操作風險管控方面,天津銀行高度重視案件專項治理工作,全面落實防范操作風險『十三條』措施,努力構建全行防范操作風險的『三道防線』。通過加強合規與內控建設,加大檢查提高糾錯能力,強化集約化管理力度,建立風險評級與責任追究制度,有效地堵塞了業務管理漏洞,提高了全員風險防范意識,構建了風險防控長效機制。舉個例子,僅去年全行就召開了8次專項治理會議,制定出臺了防控操作風險的10大措施,並實行操作風險『雙線管理、雙線問責』和『一票否決』,在全行架設了操作風險管控的『高壓線』。同時,全行開展了多次會計結算、稽核專項檢查整改工作,從細節入手,全面加強會計基礎管理工作,對業務憑證使用及管理、交接及監交手續、綜合系統操作員密碼使用、各類業務印章管理等進行了全面梳理,統一規范確保合規使用和操作。通過成立現金管理中心,對現金業務集中管理,減少金庫數量,實行系統化管控,從根本上杜絕了現金業務風險隱患。全行還組織黨員領導乾部開展責任心大討論,進一步增強了高管人員風險責任意識,總行行長分別與各支行行長簽訂了案件防范責任書,對部分出現險情的支行行長及相關責任人進行了責任追究和行政處罰。兩年多來,稽核監察部門對全行180個網點進行多次拉網式檢查,發現問題及時整改,整改率達到100%,全行案件專項治理工作取得明顯成效,操作風險得到有效化解。
所謂『一票否決』和『雙線問責』分別是指:分支機構在業務經營中出現重大違規行為形成風險的,貸款管理不到位的,出現信用風險和票據風險的,特別是發生百萬元以上重大案件,實行『一票否決』,同時開除直接責任人,其中涉案中各類直接經辦人員也一律開除。凡被『一票否決』的單位,要按責任追究辦法對單位及相關責任人進行責任追究。對檢查發現或暴露的案件,在分清責任的基礎上,進行『雙線問責』,嚴格追究發生案件的有關機構責任人和相關領導的責任,同時追究相關業務職能部門、內部審計部門的失職責任。
《經濟周刊》:天津銀行引進了澳新銀行,股份達到20%,是中資銀行中單戶外資入股比例最高的一家,為什麼要確定這樣的股權比例?
王金龍:引進是為了自身的強大。為更好地應對金融全面開放挑戰,增強自身核心競爭能力,天津銀行近年來先後接觸了二十多家國際知名銀行,通過選擇,最終引進澳新銀行作為國外戰略投資者,在中國銀監會的大力支持下,我們爭取到ANZ以20%的比例入股,成為我國首家外資單一入股比例最高的中資商業銀行,這樣將有利於更好地調動ANZ合作的積極性,進一步完善天津銀行股權結構和公司治理。天津銀行將以此為契機加快引進、消化、吸收國外銀行的先進理念、產品和技術,加快建立有效的資本約束和多途徑的資本補充機制,形成更加多元化的產權結構,完善董事會、監事會及下設專門委員會的職能,健全對董事、監事和高管層業績、責任考核評價與激勵約束體系,加強信息披露和市場約束機制建設,加快與國際會計准則接軌步伐,早日成為與國際標准接軌的『好銀行』。
與狼共舞 加快國際化步伐
《經濟周刊》:去年您引進了4個洋高管,這在天津本土銀行界還是新鮮事,您為什麼要引進這4個洋高管,您希望他們能給天津銀行帶來什麼?
王金龍:2006年天津銀行積極推進與ANZ戰略合作,按照雙方合作協議, 9月份4名『洋高管』正式進駐天津銀行工作,其中『洋董事』還成為董事會風險管理委員會主任。天津銀行引進國外戰略投資者的主要目的就是通過引資實現『引智』,不斷學習引進國外優秀銀行的管理經驗、產品和技術,加以本土化改造,促進自身綜合競爭能力的快速提昇。4名『洋高管』的進入為天津銀行帶來了新鮮的血液,通過參與董事會以及主要部門的經營管理,將有效提高天津銀行的公司治理水平,提昇全行業務產品競爭力和技術支橕保障水平。目前,雙方業務合作進展順利,13個『快贏項目』全面展開,零售和中小產品、樣本貸款以及IT診斷等項目初見成效。
《經濟周刊》:您曾說過天津銀行要與國際接軌,如何與國際接軌,從哪些方面與國際接軌?您心目中國際化的銀行標准是什麼?
王金龍:國際化標准的銀行必須是符合國際慣例、令投資者、監管部門和廣大客戶滿意的銀行,具有健全的公司治理結構和良好的內控機制,核心競爭力比較強。還是那句話,就是產權明晰、治理完善、資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的銀行。
2006年天津銀行引進澳新銀行作為戰略投資者,初步實現了股權結構多元化,公司治理機制得到極大改善。隨著『洋董事、洋高管』的進駐,天津銀行國際化步伐必將進一步加快。解放思想,積極創新觀念,切實轉變經營管理理念將成為天津銀行加快與國際標准接軌,進一步提昇發展內涵質量的必然選擇。新的形勢、新的任務、新的要求,為天津銀行的工作提出了更高的標准。只有優化原有管理模式,努力抓住濱海新區開發開放和金融創新、先行先試的歷史機遇,引進、吸收國際先進的產品、技術和管理經驗,打造自身競爭優勢,纔能真正實現天津銀行與國際標准的接軌。
《經濟周刊》:給您出個題目,如果我是一個儲戶,有兩個選擇,一個是『匯豐』一個是『天津銀行』您以什麼吸引我成為天津銀行的客戶?
王金龍:首先謝謝你考慮天津銀行。作為一家從天津土生土長的銀行,天津銀行在長期的金融服務中積累了豐富的符合本土文化特點的服務方法和手段,具有眾多便捷的服務網點和訓練有素的個人金融業務客戶經理,廣泛應用電話、網絡、ATM等高科技手段為500萬客戶提供『365*24』全天候不間斷金融服務,同時,天津銀行還有遍布世界的200多家境外代理行網絡,保證您的資金全球24小時到賬。這樣一組數字應該是你選擇天津銀行的理由。
《經濟周刊》:還是一個題目,假設我是一個金融人纔,你怎樣說服我在天津銀行供職?
王金龍:天津銀行非常注重吸引、培養、使用高級金融人纔和專業技術人纔,真正做到人盡其纔、纔盡其用。在人纔培養方面作為一家伴隨著金融改革浪潮誕生的新型股份制商業銀行,天津銀行具有比較完善的薪資福利體系及較為具有吸引力的激勵機制,建立了補充公積金、補充醫療保險等制度,企業年金方案也在設計中。當然,除了待遇方面外,關鍵還有一個為『想乾事、能成事、不惹事』的各類人纔搭建的施展纔華的舞臺。天津銀行非常重視員工職業生涯培訓,每年都派出大量員工到國內外學習、考察。
《經濟周刊》:WTO後過渡期結束,外資銀行加快了在華業務步伐,很多外資銀行已經取消了人民幣100萬起存的門檻,您如何與外資銀行競爭?
王金龍:我們不怕與外資競爭,對於外資銀行在中國發力我們有所准備。這裡,我行的本土優勢是任何外資銀行不可比擬的,同時我們直接引進了外資銀行,現在已經開始『與狼共舞』。我們應對競爭的招數歸結起來主要有4個方面:發揮人力資源豐富優勢,積極做好市場營銷、關系營銷;發揮網點眾多優勢,積極開展代理業務、代收代付以及各類中間業務;發揮人緣地緣優勢,利用長期積累的客戶資源,積極推進零售業務轉型;積極學習引進外資銀行先進的管理經驗、產品和技術,洋為中用,取長補短,豐富自身金融產品,提昇服務水平和競爭能力。
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