| 8月2日下午，位於北京朝陽區新源南路6號的京城大廈在陽光的照耀下格外醒目。聲名顯赫的國內金融巨頭——中信集團總部就在這棟50層高樓裡。
走在中信集團的樓道裡，你會被一種特殊的氣氛包圍：匆匆的腳步，充滿朝氣的面孔，積極而謹慎的情緒。
這幾天，中信集團經歷了自成立以來最大的高層人事變動，掌舵該集團近11年之久的董事長王軍因『超期服役』卸任，原總經理孔丹接任董事長，剛剛從建行辭職的常振明被任命為中信集團副董事長、總經理、黨委副書記。與中信集團的人接觸，你感受到的是一種謹慎與低調，一切都在照常運轉。但只要一談起原董事長王軍(盡管他們還有點不習慣加這個『原』字)，他們就表現得比較興奮。
在中信，王軍這個名字被賦予了太多的含義。
沒留任何敗筆與遺憾
『沒想到他會這麼快就退休。』盡管有過一些征兆，但這位在中信工作27年的老上司真正離開時，中信一位中層乾部在接受記者采訪時仍然充滿了惋惜。
據了解，王軍本來可以在中信任職至年底或更長時間，但為了領導班子的平穩過渡，他主動提早退位讓賢。由老成持重的孔丹與金融界少有的『優秀人纔』常振明接掌中信，王軍感到十分放心，這正是他想要的結果。為此，王軍也為他27年的中信生涯劃上了一個圓滿的句號。
正如中信集團新聞發言人所言，王軍在中信領導崗位工作多年，為中信公司的發展做出了大量富有成效的工作。『中信公司經過27年的發展，已經成為以金融為主業，涉及眾多領域的國有大型綜合性跨國企業集團，在國內外享有較高的知名度，王軍同志為中信事業做出了卓越的貢獻。』
『可以說，沒留任何敗筆與遺憾。』中信的這位中層如是評價，目前的中信正蒸蒸日上，架子已完全搭好，業務主輔分明，『有一股捨我其誰的衝動』。
的確，眼下中信在業內的地位與發展勢頭足以讓王軍感到安慰。十年來，中信的總資產從1000多億元增加到近8000億元，淨資產從100多億增至現在的500多億元。更重要的是，經過內部整合和初步混業之後，中信的資源協同效應被成倍地放大。
當前，中信銀行IPO已駛入快車道。按照計劃，繼建行、中行和工行之後，中信銀行將於年內赴港發行H股，籌資金額超過150億港元。
與此同時，中信的規模擴張與內部整合也已經初步到位。近年來，證券市場雖然比較蕭條，但中信證券卻不甘寂寞連續出手。從2002年2月增資萬通證券開始，中信相繼控股中信萬通證券、托管富友證券經紀業務、與建銀投資合作重組華夏證券，以及拿下金通證券、華夏證券和參與重組南方證券。
在其他的金融領域，中信同樣也展開了兼並收購。2001年11月，中信嘉華銀行宣布以42億港元代價收購華人銀行全部已發行股本，這項收購行動使中信嘉華一下子晉身為香港第八大注冊持牌銀行，在香港上市銀行中資產排名第四，在港分行由26家增至47家。2003年12月，中信嘉華銀行悉數接收中國國際財務的權益，總代價90萬美元。
此外，中信還借助設立新公司來擴大其規模。
歷經大規模的擴張之後，中信的業務整合也悄然起步。證券方面，中信證券收購華夏證券之後，營業部一舉增加到160家，這在很大程度上彌補了中信證券在經紀業務上的薄弱一環。中信證券被定位於，重點瞄准高端客戶，而中信建投將立足為中小企業客戶群體服務；在香港市場，中信嘉華銀行在收購華人銀行後便開始業務重組，加強了中信嘉華偏弱的信用卡業務。
王軍已經打下了混業經營的堅實基礎。目前，中信旗下各子公司已經從銷售產品到投資，從授權代理到合作伙伴，從互相持股到業務品種上進行全方位合作。
早在2002年，中信實業銀行就為中信公司初期的快速擴張提供了條件。
但這並不是真正意義上的混業經營。之後，中信實業銀行和中信嘉華銀行共同推出了中信STAR雙幣種信用卡，兩者還在銀團貸款等業務領域開展了密切合作；中信嘉華銀行、中信資本市場與中信實業銀行、中信證券及中信信托計劃合作開發國內個人投資理財市場，中信實業銀行和中信證券聯合營銷企業融資項目。
王軍希望的是，中信能夠通過提供全方位金融服務，與世界級的對手競技，並由此進入真正意義的全球金融市場。
十年重組中信之路
王軍倡導的『大整合』分為兩個階段，即行業內部整合與跨行業整合。從某種程度上來說，在執掌中信帥印的11年中，跨行業重組是王軍最大的『手筆』，更是中信整合的靈魂。
接任董事長之後，王軍認為，僅靠單一的信托業務難以支橕整個中信『大廈』，而且『中國國際信托投資公司』的名稱也容易給人一種錯覺，好像中信只做信托業務，更束縛了手腳。1997年，王軍提出了成立金融控股公司的設想，並與各監管機構和國家有關部門協商，得到了他們的支持。1998年開始報批，2001年10月由國務院正式批准。
『中信控股是中信公司在解決發展中遇到問題時尋求到的解決辦法。國務院批准中信控股公司以後，也批准了中信公司整體改制的方案。中國國際信托投資公司的名字不要了，改成中國中信集團。中信集團本部不再是一個金融機構了，集團下成立中信控股，集團(在國內)的所有金融性子公司由中信控股公司管理，在中信內部我們把它叫做「金融控股」。』對於自己設計出的『作品』，王軍顯然很滿意。
重組之路遇到的困難是不可想象的，僅方案就修改了不下十次。回憶起這段往事，王軍說，『央行很支持我們，當時的副行長肖鋼和行長助理蔣超良態度都很鮮明，戴相龍行長前後聽取過我們七八次匯報。』
在王軍看來，成立中信控股的目的是，改變過去旗下各金融公司松散的局面。當時，中信集團有中信實業銀行、中信證券、中信信托、中信期貨公司以及在香港的一些子公司，它們之間各有各的渠道、核心業務和產品線、治理結構和企業文化，甚至各有各的監管機構。
三年前，在中信的一次新聞發布會上，時任董事長的王軍向記者解釋了自己重組中信的初衷。『現在看來是正確的，與其他的金融控股公司相比較，中信形成了自己獨特的優勢，它直接控制著旗下的金融機構，作為大股東有絕對的發言權。別的銀行、證券公司如果要代賣基金，各機構的合作還需要磨合期，就像結婚需要先談戀愛一樣。而中信方面，過去中信證券做上市承銷時，就靠中信實業銀行支持，幫忙安排過橋貸款，相互很熟悉，早有合作基礎。其他機構做起來不像中信這樣有主動權。我們的各個金融機構互補性也很強。』
此後，王軍又大刀闊斧進行內部改革，即做好三個統一：統一的風險管理體系、統一的產品研發平臺和統一的信息技術平臺。
『我們把下屬金融子公司的主要稽核力量上調到金融控股公司，隸屬各分行的稽核審計部門只稽核下級分支機構。』王軍認為，只有這樣纔可以很好地做到實時和事後監控。目前，稽核審計部成為了中信金融控股公司人數最多的一個部門，幾乎佔到公司總人數的一半以上。
與此同時，中信還建立了統一的數據庫和信息中心，統一整個網絡系統，實現各金融機構的資源共享；另抽調專人負責發展金融交叉產品，提高銷售額，降低成本。
現在，中信基本上完成了在金融幾個最主要的領域中謀求產業化發展和產業化管理，實現了旗下金融企業在跨領域合作中的無縫協作。
唯一『獨斷專行』的事情
王軍的中信生涯中，唯一一件『獨斷專行』的事情就是『賣掉』中信泰富。這件事曾讓他備受壓力。
那是他在接任中信總經理之後的第三個年頭。王軍告訴記者，1993年他接任總經理正值國家宏觀調控時期，中信遇到了前所未有的資金困難。
『公司總部的賬面上現金只有兩百萬，大概能夠維持一個半月的工資發放。』王軍坦言，當時的壓力非常大，因為老百姓常說『一分錢難倒英雄漢』，無奈之時，他私下找了一些子公司來談這個事。
當時的中信國安總經理李士林至今還清楚地記得，一天王軍找到他，『士林，我得跟你說個事，你要給我准備一千五百萬。』
這是王軍做的一個最壞打算——向子公司伸手，後來由於總公司現金很快就回流了，所以他並沒有動用這筆錢。但這讓王軍意識到現金流的重要性。於是一個大的計劃在他心中醞釀。
1996年12月26日，王軍簽字同意以25%的折讓價，即每股33元，配售3.3億股中信泰富，給予以榮氏為首的管理層，其中2.91億股由榮智健獨得，榮的持股上昇至18%(3.8億股)，成為公司第二大股東。
股權出讓所得的108億讓王軍和他的中信熬過了最困難的時候。在王軍看來，如果沒有這108億，遇到亞洲金融風暴，中信很可能會向國家伸手。
但是由於幾天之後，中信泰富的股價就漲到了三十八九元，到春節以後，股票又漲到了58元錢，因此，當時此舉被有人認為有賤賣國有資產的嫌疑，為此王軍面臨著巨大的風險。
提及這段往事，王軍說：『上級領導跟我談話，嚴厲地批評了我，說是無組織、無紀律。當時我都想好了，無非是撤職，因為我是公司的頭兒，如果有什麼問題必須是我來承擔責任。』
王軍表示，自當上總經理後，他就感覺自己肩上的擔子重了好多，『之前當副總經理，只要管好業務便行了，但當上了總經理以後，要兼顧政治問題了』。
語調不高思路清晰的王軍談起這件事時報以難得的一笑，『可以說這是我在中信唯一一件「獨斷專行」的事情，其他的事情都是經過我們領導班子集體討論的。』
對於此事，王軍有自己的理由。王軍說，即使為這件事情而被撤也值得，這是為公司做了一件好事。因為，當時公司正處於『生死邊緣』，內部的危機剛剛度過，外部的危機又撲面而來，必須當機立斷。有一筆賬必須得算一下，創建中信泰富的時候，公司只拿約兩億元的資金，公司不但收回來一百億，而且還保持了在泰富的控股地位。套用一句現在流行的話，算是『國有資產增值保值』。
大人物的小事情
對於外界而言，更多的時候王軍被披上了一層神秘的色彩。他行事低調，『從不在語言上』顯示出與他執掌的中信集團相匹配的鮮明姿態。很難露面的他，不願直接接觸媒體，甚至是『躲避』，他給人的感覺是深藏不露、說一不二。
但是凡是與王軍有過較深接觸的人都認為，其實這個鐵腕人物也不乏溫情的一面。
對於遠離媒體，王軍曾有過自己的解釋，『因為我語言表達能力不好，經常辭不達意。當別人圍著我時，我就遠離一點』。
2000年的那場『足球風波』讓人感覺到了王軍的另一面。
李士林在接受記者采訪時表示，『那個時候，無論是公司內部還是外界都指向我，認為我應該辭職，的確，作為國安俱樂部副董事長我應該承擔球隊三連敗的責任。』但是令李士林沒想到的是，董事長王軍卻說：『只有從失敗中汲取教訓，纔能走出低谷，國安前幾場打得不好，這沒什麼不得了的，要說責任，應該由我承擔，李士林很能乾，他的公司經營很好，但這次連敗可能給他帶來很大壓力，可為這個就提出辭職不值得，我也沒有同意他的辭職要求。』
他的一些趣事也常常成為同事的笑談。常振明對一件事至今仍記憶猶新。
常振明說：『王軍精力過人，尤其到海外出差，會談應該有十幾個，見十幾個單位，這樣要連續兩到三天。』他保持良好精神狀態的有效方法之一就是飲食，他像小伙子一樣胃口好，也像小伙子一樣精力旺盛。一次在日本，東京新大谷酒店旁邊的旅館有一個小店，有烤雞串，一串大概有四塊雞肉。大軍大吃了五十幾串以後，店老板告訴他說，這裡的紀錄是六十串，如果你再吃兩串到三串就可以打破這個店一百年的紀錄。
後來，他接連吃到了72串，大大超過了紀錄。
現年65歲的王軍曾多次跟中信的同事提起過退休後的生活，他說要去中信國安高爾夫球場的草坪部當個草坪師，也多次說過到國安賓館去當廚師長，或者就在內地找個小鎮居住下來，什麼都不做，空餘時間上網、下圍棋和打橋牌，最好能跟孫子孫女待在一起。
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